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Insights 02/2015 Inhalt

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Editorial

Konkurrenzfähigkeit, Innovationsstärke, Zukunfts-orientierung: Deutschland, Österreich und die Schweiz haben das Potenzial für langfristigen ökonomischen Erfolg.

Mehrere Studien bestätigen, dass diese Länder mit guten Voraussetzungen in den internationalen Wettbewerb um Marktanteile in einer sich stetig digitalisierenden Wirtschaft starten. Im Global Competitiveness Report des Weltwirtschaftsforums landeten die Eidgenossen ebenso auf Platz eins wie im Global Innovation Index der Vereinten Nationen. Deutschland folgt jeweils mit etwas Abstand hinter ewigen Rivalen wie den USA, danach kommt Österreich im vorderen Mittelfeld.

Auch der von Accenture entwickelte NACIndex bescheinigt der Schweiz und Deutschland, sie könnten enorm von den Chancen des Industrial Internet of Things profitieren, wie die Studie „The Growth Game-Changer“ darlegt. Die weltweit führende IT-Messe CeBIT hat also eine gute Entscheidung getroffen, als 

sie die Schweiz zum Partnerland für das Jahr 2016 kürte, wenn es unter dem Motto „d!conomy: join – create – succeed“ weiter um die Facetten der digitalen Transformation geht. Obwohl oft verkürzend von „Industrie 4.0“ geredet wird, sind nicht nur Auto- oder Anlagenbauer betroffen.

Die Digitalisierung erschüttert jede Branche und jedes Unternehmen – über einen Internetriesen wie Google oder innovative Start-ups, sogenannte Fintechs, hinaus beispielsweise auch Banken und Versicherungen.

Gerade hier erkennen viele Manager die Chancen, die hinter disruptiven Technologien und den daraus folgenden Veränderungen der Kundenwünsche und Arbeitsweisen stecken. Aber auch die Risiken, falls es ihnen nicht gelingen sollte, ihr Geschäftsmodell entsprechend neu auszurichten. Folgerichtig finden sich in dieser Ausgabe gleich drei Beispiele, wie man sich in der Branche mithilfe digitaler Technologie und unkonventioneller Ansätze fit für die Zukunft macht.

Die Schweizer Bank UBS verbessert ihre Markt-kommunikation und Reaktionsfähigkeit, indem sie Kampagnen über die Digital Factory des strategischen Partners Accenture abwickeln lässt. Die deutsche ERGO Versicherungsgruppe bringt die IT über ein innovatives Umstellungstool auf den neuesten Stand und erhöht dabei die Flexibilität. Und die öster-reichische BAWAG P.S.K. ergänzt ihr Kernbanksystem um eine an Facebook orientierte Big-Data-Plattform, um bei deutlich sinkenden Kosten dem Kunden ein völlig neues Mobile-Banking-Erlebnis zu bieten.

Diese Erfolgsbeispiele sind nicht branchenspezifisch. Jeder Konzern steht mit einer digitalen Marketing-fabrik, einer flexiblen IT, einer modernen Customer Experience besser da. Aber noch bewegen sich viele Unternehmen zu langsam. Wie gut die grund-sätzlichen Voraussetzungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz auch sein mögen – von den mit der Digitalisierung verbundenen Chancen wird nur der profitieren, der schnell, mutig und unkonventionell handelt.

Natürlich kann sich kein Konzern von heute auf morgen Strukturen und Denkmuster eines Start-ups geben. Das sollte er auch nicht, da sonst andere, für wirtschaftlichen Erfolg weiter wichtige Qualitäten verloren gingen. Aber die Kooperation mit Gründern sollte er suchen, um von ihren frischen Ideen und ihrer erfrischenden Respektlosigkeit vor vermeintlich unabänderlichen Branchenregeln zu profitieren. Das ist nicht einfach. Manchmal braucht es dafür einen Brückenbauer zwischen Schnellboot und Tanker. Auch deshalb engagiert Accenture sich bei TEDx-Konferenzen – um zwischen jungen Wilden und etablierten Erfolgreichen als Dolmetscher dienen zu können.

Digitale Innovation | Business Transformation Frische Triebe auf starkem Grund

Schnell und mutig agierende Start-ups prägen mit disruptiven Ideen
viele Branchen. Konzerne sollten in Technologien wie Big Data,
Analytics oder Cloud investieren und den Schulterschluss mit
visionären Firmengründern suchen. Deren vielversprechende
Innovationen können dann gemeinsam auf den
Markt gebracht werden.

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Einen Herd mit eingebautem Kochbuch und Geling-garantie präsentierten die Entwickler des Hausgeräte-herstellers Miele zur Hannover Messe. Der Nutzer lädt ein Rezept von der Miele-Webseite aufs Smartphone, der Ofen holt die richtigen Einstellungen via Microsoft Azure automatisch aus der Cloud. Festgelegt werden Temperatur, Betriebsart, Garzeit und weitere Faktoren. „Ein Verbraucher, der nicht viel Ahnung von Risotto hat, ist vielleicht einfach nur froh, wenn er ein Grund-rezept runterladen kann, um die Zubereitung Schritt für Schritt zu erlernen“, erklärt der geschäftsführende Gesellschafter Markus Miele diese innovative Idee.

Mobilgerät, Sensor, Cloud, zur Steuerung eine App – nur wenige durch die Digitalisierung getriebene Geschäftsmodelle und Produktideen kommen ohne diese Zutaten aus. Für Furore sorgte im Sommer ein smarter Bikini, der vor Sonnenbrand warnt. Sein UV-Sensor alarmiert das Smartphone, falls es im Freien gefährlich wird. Solche Apps erleichtern das Leben. BMW-Fahrer wählen im ConnectedDrive Store den gewünschten Service. Die Lufthansa-App erleichtert Suchen, Buchen und Einchecken. 

Auch im beruflichen Umfeld helfen die Programme. Bei Trumpf sind Maschinen via Tablet bedienbar. Landmaschinen-hersteller Claas optimiert im Pflanzenbau die Dokumentation mit einer App. Dialysespezialist Fresenius Medical Care liefert die Kalkulatoren für die akute Nierenersatztherapie für iPhone oder iPad. Warum die App als Synonym für den Einsatz digitaler Technologien steht, erklärt ein Blick auf die Zahlen: 2015 gab es im App Store von Apple 1,5 Millionen Miniprogramme. Für 2017 erwarten Experten weltweit 270 Milliarden Downloads.

App als Synonym für Digitalisierung

Für Frank Riemensperger ist die Bedeutung von Apps bei der Digitalisierung offenkundig. „Unter der Anwenderoberfläche stecken die vier großen Trends Social, Mobile, Analytics und Cloud, die für kunden-orientierte Funktionen sowie die Auswertung des Nutzerverhaltens andererseits sorgen“, sagt der Vorsitzende der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. 

Die App habe jedoch keinen Selbstzweck: „In erster Linie geht es um internetbasierte Geschäftsmodelle, sogenannte Smart Services, und dafür gilt es, nicht nur Apps, sondern jede digitale Technologie richtig zu nutzen.“ Wie, zeigt das Digital Acceleration Center von Accenture in Bonn. Es vermittelt einen konkreten Eindruck der digitalen Zukunft, von Apps über Smart Home bis zu Industrie 4.0. „Jedes Unternehmen braucht eine digitale Vision, um Wachstumsimpulse zu setzen“, so Riemensperger. „Mit neuesten Techno-logien und dem Branchen-Knowhow unserer Mit-arbeiter helfen wir, die jeweils passende Digitali-sierungsstrategie zu entwickeln und umzusetzen.“

Enormes Wachstum bei Big Data

Wichtig dafür sind Ideen und Infrastruktur. Doch die technische Ausstattung der Konzerne lässt oft zu wünschen übrig. Eigentlich sollten Cloud, Big Data und Analytics zum kleinen Einmaleins jedes CIO gehören, ihre Bedeutung ist bereits enorm. „Big Data und damit verbundene Dienstleistungen dürften 2015 

einen Umsatz von 17 Milliarden Dollar erreichen“, sagt Roberto V. Zicari, Leiter des Big Data Lab der Goethe-Universität in Frankfurt. „Das Wachstum wird mit 40 Prozent das Siebenfache des Durchschnitts der Informations- und Kommunikationstechnologie betragen.“

Aber es bleiben ungenutzte Potenziale, wie Accentures NACIndex zeigt. Die Studie „The Growth Game-Changer“ untersucht, wie eine Volkswirtschaft vom Industrial Internet of Things profitiert. Während die Schweiz knapp auf die führenden USA folgt, erreicht Deutschland Platz zehn. Führende Konzerne haben sich besser aufgestellt, so die Untersuchung „Mut, anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top500“. Im Schnitt steigerten sie sich beim Digitalisierungsindex, der digitale Strategie, digitale Angebote und digitale Prozesse bewertet, um zehn Prozent – wobei das Digitalisierungsniveau insgesamt immer noch als „durchschnittlich“ gilt. über das Bankgewerbe schreibt die „Wirtschaftswoche“, Rentner zögen als Experten für 2.000 Euro pro Tag 

von einem Institut zum anderen, da nur sie die Programmiersprache Cobol aus den Achtzigerjahren beherrschten, die immer noch die Basis vieler IT-Systeme bildet. Erste Konzerne haben Konsequenzen gezogen und modernisieren ihre IT-Infrastruktur, oft als Kombination aus Konsolidierung und Umzug in die Cloud. ThyssenKrupp bringt für einen dreistelligen Millionenbetrag rund 80.000 Computerarbeitsplätze und 10.000 Serversysteme in 34 Ländern in die Cloud, um die Kollaboration durch gleiche Anwendungen und einheitliche Plattformen mit konsistenten Daten und Analysen zu erleichtern. Lufthansa investiert in zukunftsfähige Strukturen für Analytics und mobile Lösungen. „Wir werden Zugriff auf neueste IT-Technologien für unsere Unternehmen schaffen“, betont Finanzvorstand Simone Menne. „Nicht nur, um zu sparen, sondern auch, um die Digitalisierung der Geschäftsprozesse weiter voranzutreiben und diese noch effizienter zu gestalten.“ 

In Österreich hat bereits jedes vierte Großunter-nehmen einen Cloud-Dienstleister, in der Schweiz soll 

2016 jedes zweite zumindest Serverleistung aus der Cloud beziehen. Erleichtert wird dies durch Lösungen wie die Accenture Hybrid Cloud Solution for Microsoft Azure. Die hybride Cloud-Plattform ermöglicht es, die Vorteile der Cloud zu nutzen und sie wie eine traditionelle IT-Umgebung zu verwalten. Unternehmen können Cloud-Anwendungen einbinden und alles „as a Service“ liefern. So lassen sich Innovationen schneller auf den Markt bringen und Geschäftsfelder erschließen.

Zu wenig digitale Innovationen

Hier liegt die zweite Herausforderung auf der Suche nach digitalen Innovationen und Geschäftsmodellen – nur mit guten Ideen sind neue Märkte zu erobern oder in alten Umsatzanteile zu gewinnen. Damit tun sich viele Konzerne laut Studie Top500 schwer. Vor allem investieren sie ins Digitalisieren der internen Prozesse und der Interaktion mit dem Kunden. Für nur 16 Prozent hat die Digitalisierung der Geschäftsmodelle hohe Priorität, nur jeder fünfte legt in Forschung und 

Entwicklung den Fokus auf die Digitalisierung. „Es gibt so gut wie keinen Bereich, der sich derzeit nicht mit der Digitalisierung beschäftigt“, meint etwa Deutsche-BahnVorstandschef Rüdiger Grube. „Wir arbeiten derzeit an über 150 Projekten, vom Personen- über den Güterverkehr und die Logistik bis hin zur Infrastruktur, der Produktion und unserer IT.“ Die Stoßrichtung: Kunden sollen besser informiert werden und leichter ans Ziel kommen, etwa mithilfe neuer Funktionen der Smartphone-App „DB Navigator“, wo sie auf einer Karte den Weg von der Haustür bis zum richtigen Wagen auf dem Abfahrtsgleis sehen. Und Anlagen sollen per digitaler Datenübertragung mit der zentralen Überwachungsstelle im Bahnhof kommunizieren, um Störungen im Betrieb zu melden.

Druck durch neue Wettbewerber

Das ist wichtig, doch in jeder Branche sind die Platzhirsche ohne weitergehende Innovationsprozesse verwundbar durch Attacken von denen, die anders ticken. „Mit digitalen Geschäftsmodellen bietet die 

neue Energiewirtschaft schon Mehrwert für die Verbraucher“, so Robert Busch, Geschäftsführer des Bundesverbands Neue Energiewirtschaft. „Nur so können wir verhindern, dass uns etablierte Player aus der Digitalwirtschaft links und rechts überholen.“ Das geschieht oft: Banken geraten unter Druck von Internetkonzernen wie Google oder kleinen Fintechs mit praktischen Apps für Finanzdienstleistungen. Reiseveranstalter und Transportunternehmer leiden unter Appbasierten Börsen à la Airbnb oder Uber, die klassische Vermittler und Dienstleister ersetzen. Handelshäuser konkurrieren mit Onlinemarktplätzen für Spezialprodukte sowie dem Riesen Amazon, der laufend neue Ideen hat: frische Lebensmittel verkaufen, per Drohne ausliefern, Zustellung am gleichen Tag und so weiter. 

Immer mehr Konzerne reagieren auf diese Bedrohungen, indem sie außerhalb der eigenen Organisation nach Anregungen suchen, vor allem bei Start-ups oder Hochschulen, aus denen viele Ausgründungen hervorgehen. Jeder fünfte große Industriebetrieb investiert nach einer Studie des 

Forsa-Instituts in Start-ups, um Innovationen zu fördern und für sein Geschäft nutzbar zu machen. Die Deutsche Telekom leistet sich das Accelerator-Programm Hubraum, Allianz den Digital Accelerator, Otto den VentureCapital-Spezialisten e.ventures. Und Konzerne wie EnBW, Airbus oder die Deutsche Bahn unterstützen das Startup-Bootcamp Berlin.

Reibungslos klappt diese Zusammenarbeit nicht immer. Oft sind Unternehmenskultur und Denkmuster inkompatibel. Daher ist es sinnvoll, wenn Konzerne bei der Suche nach kleinen Partnern externe Dienstleister mit Erfahrung in dem Bereich nutzen und sich von ihnen bei der Zusammenarbeit auch im Tagesgeschäft unterstützen lassen. Von sogenannten Brückenbauern können Kooperationen eingefädelt, Konflikte entschärft, Risiken abgefedert und Pilotprojekte begleitet werden, erklärt auch die Accenture-Studie „Bridgemakers: Guiding Enterprise Disruption through Open Innovation“. 

Außerdem sollten Konzerne offener für unkonven-tionelle Arten der Ideenfindung werden. Gutes Beispiel dafür: die TEDx-Treffen. Statt die eigene Organisation mit Vorgabe einer neuen Innovationskultur zu überfordern, können engagierte Mitarbeiter in solchen hierarchiefreien Diskussionsrunden eigene Ideen entwickeln, neue Eindrücke gewinnen und Kontakt zu vielversprechenden Start-ups herstellen wie beim Datanauts Pitchday von TEDxRheinMain unter dem Motto „Decoding the Future“ zum Thema Big Data. Die Keynote dort hielt Jörg Besier, Managing Director und Experte im Bereich Business Analytics bei Accenture. Er betont: „Man braucht das Talent hinter den Tools – Leute, die Mathematik beherrschen und in den Businesskontext übersetzen können.“ Konzerne sollten also nicht nur in Technologie investieren, sondern auch Kontakt zu Gründern aufnehmen, die es verstehen, der Technologie durch neue Ideen ein ertragreiches Einsatzgebiet zu geben.

So stärken Konzerne ihre Innovationskraft

Mögliche Kooperationspartner: Interessant ist der Schulterschluss mit Start-ups sowie Universitäten. Gerade an technischen Hochschulen entstehen um innovative Materialien oder Anwendungen herum oft kommerzielle Ausgründungen mit guten Geschäftsideen. 

Individuelle Charakteristika: Start-ups suchen disruptive Ideen und agieren mit hoher Risiko-bereitschaft sowie Veränderungsgeschwindigkeit. Rasche Gewinne sind weniger wichtig. Konzerne dagegen achten auf die Rendite, gehen geringere Risiken ein und handeln insgesamt vorsichtiger. Die Unterschiede müssen den Beteiligten klar sein. 

 

Externe Unterstützung: Sogenannte Brückenbauer helfen bei der Suche nach Partnern. Sie dienen als Puffer, um Konflikte durch kaum miteinander vereinbare Unternehmenskulturen zu reduzieren oder sogar zu lösen, und helfen dabei, die Risiken gemeinsamer Vorhaben zu verringern sowie Pilotprojekte unter anderem technisch zu begleiten.

Quelle: Bridgemakers: Guiding Enterprise Disruption through Open Innovation

 

Jede digitale Technologie muss zielgerichtet zur Entwicklung neuer Smart Services genutzt werden 

Interview | Open Innovation „Nicht Verpackung, sondern Inhalt“

Immer mehr Unternehmen entdecken Open Innovation.
Wolfgang Weicht erklärt, was dieses TEDx-Konzept so
einzigartig macht und wie Konzerne davon profitieren.

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Wolfgang Weicht ist Executive Producer der TEDxRheinMain. Er versteht sich als Kurator für Ideen und bringt zu diesem Zweck in zwangloser Atmos-phäre Menschen zusammen, die sich dem Thema Innovation widmen wollen und aufgeschlossen für neues Denken sind – vom Firmengründer oder Manager bis zum Künstler und Politiker. Unter dem Thema „Datanauts – Decoding the Future“ beschäf-tigten sich beispielsweise zehn Teams mit der Frage, wie Big Data die Welt besser machen kann. 

INSIGHTS: Unter dem Kürzel TED (Technology, Entertainment & Design) finden seit 25 Jahren weltweit Konferenzen statt, bei denen Manager, Entrepreneure, Politiker, Künstler sowie Querdenker kurze Vorträge halten und Ideen aus verschiedensten Bereichen diskutieren. TEDx-Veranstaltungen, wie im September auf dem Campus Kronberg, ermöglichen diesen hierarchiefreien Austausch auch auf regionaler Ebene. Warum sollten Führungskräfte oder einfache Beschäftigte daran teilnehmen? 

Weicht: weil sie dort erleben, was vielen seit der Kindheit kaum noch passiert: einen Wow-Effekt. Erst hören sie in Impulsvorträgen etwas über ein für sie neues Thema oder lernen vermeintlich Bekanntes unter einem anderen Blickwinkel kennen. Was die Leute besonders interessiert, wird dann in Klein-gruppen besprochen, ohne Denkverbot und abseits ausgetretener Wege. Diese Art des Austauschs hilft dabei, endlich wieder über den Tellerrand zu blicken und ganz andere Möglichkeiten oder Ideen, etwa für Geschäftsmodelle oder Produkte, zu entdecken, die in der täglichen Routine und den üblichen Strukturen nie auffallen würden. Man kann manchmal fast sehen, wie jemand glänzende Augen bekommt, weil der Wow-Effekt ihm einen tollen Einfall beschert hat. 

INSIGHTS: Wer lässt sich darauf ein – Gründer, Entwickler, Professoren? 

Grundsätzlich ist jeder Mensch dazu fähig, gute Ideen zu haben, eine besondere technische Ausbildung benötigt er nicht. Man braucht Begeisterung für ein

Thema sowie die Offenheit, sich kreativ aus allen Richtungen damit zu beschäftigen. Daher dienen TED-Konferenzen als Mittler zwischen den Welten, bringen Techniker und Künstler oder Manager und Gründer oder Hochschule und Unternehmen zusammen. Wichtig für anregende Gespräche ist die richtige Mischung. 

INSIGHTS: Und wie erreichen Sie die? 

Weicht: Indem wir darauf achten, dass die Hälfte der Gäste das Prinzip TED schon kennt und die andere aus Neulingen besteht. Die treffen sich dann in lockerer Atmosphäre. Wir haben etwa mal ein Karottenklavier aufgebaut, und gestandene Manager begannen, begeistert darauf zu spielen wie kleine Kinder. Wichtig sind natürlich auch spannende Impulsreferate. Nach unserer Erfahrung reichen zwei oder drei inspirierte Vorträge, damit die Teilnehmer engagiert losdiskutieren. Entscheidend ist, dass sich alle auf Augenhöhe begegnen. Jeder redet ernsthaft mit jedem und nimmt ihn für voll, egal ob im Anzug oder mit 

Pulli und Flickenjeans. Es gilt der Grundsatz, dass es keine dummen Fragen gibt. In dieser Open Innovation liegt die Zukunft der Innovation, nicht in abgeschot-teten Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. 

INSIGHTS: Diese Art des hierarchiefreien Austauschs wäre in den meisten Konzernen derzeit allerdings noch undenkbar. 

Weicht: Dies kann sich durch den Einfluss von TED ändern. Manager lernen hier, dass sich offenes und ehrliches Argumentieren auszahlt und die Wirtschaft profitiert, wenn unkonventionelles Denken mehr Raum erhält und eine vermeintlich verrückte Idee eine Chance. Beim Datanauts Pitchday von TEDxRheinMain, der unter Beteiligung von Accenture stattfand, waren viele Gäste überrascht von den überzeugenden Präsentationen junger Unternehmer, die sich dem Motto „Decoding the Future“ verschrieben haben. Sogar Weltkonzerne mit ihren Strategie- oder Entwicklungsabteilungen voller Experten können sich da wertvolle Anregungen holen. 

INSIGHTS: Erste Großunternehmen erkennen das und wollen intern ähnlich strukturierte Innovationsevents oder Inkubatormodelle schaffen, um so die Kreativität der Organisation zu steigern. 

Weicht: Grundsätzlich mag die Idee richtig sein. Aber man darf nicht nur die Verpackung kopieren, sondern muss den Inhalt verstehen. wer über Nacht einen ganzen Konzern auf das Konzept von Open Innovation verpflichten will, wird scheitern. Wer sein Unter-nehmen als lebenden Organismus begreift und sich bewusst mit der Frage beschäftigt, an welcher Stelle und mit welchen Leuten solche unkonventionellen Denk- und Entwicklungsprozesse auf fruchtbaren Boden fallen, kann Großes erreichen. 

Digital Marketing Operations | UBS Service-Vielfalt mit Skalierung

Die UBS wird noch schlagkräftiger. Accenture-Experten setzen ihre Marketingkampagnen für Digitalkanäle um und erstellen auf Wunsch gedruckte Informationen. Mit dem End-to-End-Service erreichen Geschwindigkeit und Qualität digitaler Kommunikation eine neue Dimension.

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Wie lassen sich die Chancen der Digitalisierung in Marketing und Kommunikation nutzen? „Wir müssen mit modernsten Technologien nachhaltig die Effektivität erhöhen und massiv das Tempo steigern“, erklärt Liv Brahin, Head Group Marketing & Communication Services der führenden Schweizer Bank UBS, auf eine Frage, die sich Marketingexperten in jeder Branche stellt. Sie ist sich sicher: „Entscheidend für zukunftsorientiertes Marketing ist ein frei skalierbares Betriebsmodell, das auf einer führenden Technologieplattform läuft.“ Um von den Veränderungen zu profitieren, die durch die Digitalisierung in Gang gesetzt wurden, müssen Unternehmen sich organisatorisch und technisch neu ausrichten, statt auf die Evolution bestehender Systeme und Prozesse zu setzen.

Mehr Performance, weniger Kosten

Bei der UBS läuft diese Transformation auf Hochtouren. In Marketing und Kommunikation wurde eine ganz neue Art des Social und Editorial Media 

Monitoring etabliert, das Accenture als Dienstleister liefert. Spezialisten analysieren Meinungen und Nachrichten im Internet zu Finanz- und Bankthemen sowie speziell zur UBS und ihren Mitbewerbern – egal, ob das Material aus Zeitungen und Magazinen, Blogs, Bezahlseiten oder sozialen Medien wie Facebook stammt. Mithilfe von Analytics ermitteln sie, welche Stimmungen und Themen verbreitet werden und wie sich das auf Öffentlichkeitsarbeit, Marketing oder Produktentwicklung auswirken kann. Aktuelle Reports von Accenture helfen den UBS-Mitarbeitern bei Entscheidungen, eine Executive Summary geht an die oberste Führungsebene. „Print, Online sowie Social Media werden weltweit nach standardisierten Vorgaben schnell und effizient ausgewertet“, freut sich Brahin.

Bei diesem Erfolg lag es nahe, neben der Analyse von Inhalten auch die erforderlichen Reaktionen und den Betrieb der digitalen Kommunikationsplattformen einem Dienstleister zu übertragen. Die Kombination aus Spezialisierung, Skalierbarkeit und Flexibilität kann hier viel bringen. Als einer der wichtigsten 

Kanäle der Schweizer Bank zur digitalen Interaktion mit Kunden und Öffentlichkeit umfasst ubs.com gut 50.000 Seiten, die gepflegt werden müssen. Beim Intranet als bedeutendstem Werkzeug zur digitalen Kollaboration der Mitarbeiter sind es rund 100.000 Seiten. Insgesamt werden jährlich circa 200 Millionen Abrufe gezählt. Weniger Ausgaben machen sich hier ebenso schnell bemerkbar wie ein Plus an Service und Performance, das Kunden wie Mitarbeiter beeindruckt.

Mit dem Telekommunikationsanbieter Swisscom sowie dem Softwarespezialisten Netcentric entwickelte Accenture ein inhaltlich wie technisch überzeugendes Konzept für digitales Marketing. Es erfüllt umfassend die unternehmensspezifischen Sicherheitsanforder-ungen der UBS sowie die Vorgaben der Eidgenös-sischen Finanzmarktaufsicht (FINMA). Die Lösung läuft auf der Infrastruktur der Swisscom, abgewickelt wird das digitale Marketing der UBS via Private-Data-Cloud-Lösung. Die Server stehen in der Schweiz: Programme, Marketingdaten und Unternehmenszahlen lagern wie in einem Hochsicherheitstrakt, Zugriff

darauf haben die Bankmitarbeiter nur über eigens geschaffene, sichere Wege. Zugriffszeiten, Verfüg-barkeit sowie die Performance werden durch sorgfältig ausgewählte Technologien optimiert, und die Kundenzufriedenheit steigt.

Die technischen Dienstleistungen der Swisscom auf höchstem Sicherheitsniveau begeistern die UBS-Verantwortlichen ebenso wie Accentures Betriebs-modell für das digitale Marketing. Rund 150 Experten aus verschiedenen Fachgebieten reagieren rasch und exakt auf Kundenwünsche zum Einsatz digitaler Kanäle. „Ein Concierge Desk als Ansprechpartner für die UBS-Geschäftsbereiche, vom Investment Banking bis zum Wealth Management, erlaubt den reibungs-losen Einsatz der dahinterstehenden, schlagkräftigen Organisation“, erklärt Alexander Kettenbach, Managing Director Management Consulting Financial Services bei Accenture. „Diese zentrale Anlaufstelle beantwortet Fragen an sieben Tagen die Woche rund um die Uhr und veranlasst das Umsetzen von Projekten durch Spezialisten in unserer digitalen Fabrik.“

Flexibler End-to-End-Service

Dort verfeinern Accenture-Mitarbeiter in Mumbai das vom Kunden gewünschte Konzept und liefern eine Komplettlösung. Ihre umfassende Kompetenz und Erfahrung in allen Bereichen des digitalen Marketings erlaubt es der UBS, schneller und facettenreicher zu agieren, während die Kosten etwa durch Standard-isierung der Abläufe sinken. „Unser End-to-End-Service erhöht die Kampagnenfähigkeit des Auftraggebers deutlich“, so Kettenbach. Das funktioniert unter anderem, weil UBSManagerin Brahin auf die Konsolidierung der Applikations-landschaft als Basis für das digitale Marketing setzte und veranlasste, 18 verschiedene Systeme auf nur einer Plattform zu konsolidieren.

Komplett an Accenture ist der Betrieb des digitalen Marketings der UBS nicht gegangen. Während die ganze Infrastruktur von Swisscom und viele Services von Accenture kommen, erstellt die Bank vertrauliche Dokumente und somit 25 Prozent der Inhalte weiterhin intern. 

Research und Quartalsberichte sind so sensibel, dass die Daten nur wenigen Mitarbeitern zugänglich sein dürfen. Alles andere liefert Accenture als Dienstleister, mit dem Brahin sehr zufrieden ist: „Wir haben das Publizieren auf eine strategische Plattform konzentriert und vereinheitlicht.“ Jetzt kann die Bank sich noch gezielter auf Wachstumstreiber konzentrieren – Informationskampagnen etwa, die sich an eng gefasste Zielgruppen richten. Passende Marketingbotschaften sind einfacher, schneller und preiswerter verfügbar. Zudem bietet die digitale Fabrik kreativere Lösungen an, quasi als Shared-Service-Agentur des Konzerns, die auf Basis einer technisch führenden IT-Plattform agil und effizient operieren kann.

Steckbrief 
UBS

Unternehmenssitz: Zürich/Basel, Schweiz 
Unternehmensleitung: Sergio P. Ermotti, Group CEO
Mitarbeiter: rund 60000 (2014) 
Geschäftsertrag: rund 28 Milliarden CHF (2014) 
Branche: Banken
Webseite: www.ubs.com

 

 

„Wir müssen nachhaltig die Effektivität erhöhen und massiv das Tempo steigern“

Chief Financial Officer | Neue Herausforderungen Höhenflug durch neues Engagement

Die Ära der Buchhalter ist vorbei: Ein CFO muss nicht nur die Kosten im Griff
haben und die zunehmende Komplexität beherrschen, sondern auch
Impulse für werthaltiges Wachstum geben. Digitale Technologien
sind dabei ein wirkungsvolles Werkzeug.

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Joe Kaeser bei Siemens, Michael Mueller bei Valora, Wolfgang Leitner bei Andritz – verstärkt werden im deutschen Sprachraum Chief Financial Officers (CFOs) zum Vorstandschef ernannt. Das liegt im Trend: Laut einer Studie der Personalberatung Michael Page glaubt weltweit jeder fünfte Finanzchef, dem aktuellen CEO zu folgen.

Für Ervin Schellenberg, Gründer der Corporate-Finance-Beratung EquityGate, steht fest: „Der CFO ist der Co-Pilot des CEO.“ Vom Finanzbuchhalter alter Prägung entwickelte er sich seit den Achtzigerjahren zum Controller der Kostendisziplin, zum Finanzierer von Expansion und Diversifizierung, zum Treiber des organisatorischen Umbaus in Richtung Shared Service Center, zum Fürsprecher von Investitionen in digitale Technologie.

Der CFO ist nicht nur interner Dienstleister des Konzerns, sondern aktiver Unternehmer an der Seite seines CEO – oder eben selbst kurz vor dem Sprung auf den Chefsessel. 

 

Mehr Einfluss auf Strategiefindung

Die Bedeutung dieser Position belegt die Accenture High Performance Finance Study „The CFO as Architect of Business Value – Delivering Growth and Managing Complexity“. Zugleich formuliert sie fünf wichtige Handlungsfelder, auf denen der Finanzchef tätig werden muss, um den Erfolg einer Organisation nachhaltig zu steigern – von der Strategiefindung im Konzern bis zur spezifischen Personalentwicklung im eigenen Bereich. Im Mittelpunkt steht mehr denn je die Frage nach profitablem Wachstum.

Die Ära des CFO, der sich auf Controlling und Kostensenkung konzentriert, ist nach mehreren Krisenjahren beendet. „In einem sich verbessernden ökonomischen Umfeld kann der CFO beweisen, dass er das Wachstum unterstützen und gleichzeitig die zunehmende Komplexität beherrschen sowie die Kosten im Griff behalten kann“, so Christian Campagna, Managing Director – Accenture Strategy, CFO & Enterprise Value Lead. 

„Wer das schafft, wird ein Architekt des Unter-nehmenswerts und trägt damit nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei.“

Enormes Interesse an Digitalisierung

Die Accenture-Studie zeigt, dass leistungsstarke Konzerne einen einflussreichen CFO haben. Diese Unternehmen sind gekennzeichnet durch hohe Zufriedenheit mit der Qualität ihrer Finanzabteilung, die in die Beurteilung technologischer Investitionen eingebunden ist. Digitalisierung wird verstanden und gilt als wichtiger Ansatzpunkt für bessere Prozesse und neue Produkte. „Wir haben einen Datenschatz in unseren Systemen“, so Ronald Dissinger, CFO des Nahrungsmittelherstellers Kellogg Company. „Es wird wettbewerbsentscheidend, die Daten in Informationen zu verwandeln, daraus Einsichten zu gewinnen und Empfehlungen zur Verbesserung unseres Geschäfts-modells zu geben.“ 

Nicht zuletzt darum wollen 20 Prozent der Finanz-chefs schnell Analytics und Big Data einsetzen – noch sind es nur vier Prozent. Als wichtig gelten auch Investitionen in Cloud Computing sowie in Software as a Service. Dieser Blick über den Tellerrand des Finanzbereichs ist auch von oben gewollt. 

„Früher waren für den CFO-Job Bremser gefragt, die ein Korrektiv zum CEO darstellen“, erinnert sich Dieter Unterharnscheidt, Partner der Personalberatung Spencer Stuart Deutschland. „Heute suchen die Aufsichtsräte explizit Generalisten, die ein Unter-nehmen auch ganzheitlich führen können.“

 

Ohne digitale Strategien und Geschäfts-modelle gibt es auch kein Wachstum mehr

Dies sind die künftigen Aufgaben des Chief Financial Officer 

Strategien für neue Herausforderungen: Kosten-kontrolle reicht nicht. Der CFO muss bewerten, in welche Wachstumsfelder investiert wird, welche Risiken tragbar sind und welche individuellen Bewertungsmaßstäbe sich für Regionen oder Produkte anbieten. 

Transformation der Organisation: Agilität und Flexibilität bilden die Basis für rasche Veränderungen in volatilen Märkten. Der CFO muss eine Prozess-architektur mit Shared Services oder Business Process Outsourcing fördern, die lokale Geschäftsmodelle stützt. 

Entscheidungen früher bewerten: Der CFO begleitet Weichenstellungen eher. Stellte er bisher Finanzierung und Auswertungen für Beschlossenes sicher, entwirft er künftig im Vorfeld finanzielle Szenarien für Produkte und liefert eine bessere Entscheidungsbasis. 

 

Potenzial der Digitalisierung nutzen: Einerseits wertet der CFO durch neue Technologie seine Daten besser aus. Andererseits profitiert der ganze Konzern von Investitionen in Big Data und Analytics. Der CFO muss sie aus unternehmensstrategischer Sicht beurteilen. 

Kompetenz des Finanzbereichs stärken: Die Unterstützung der Expansion in Regionen, Geschäfts-feldern und Produktgruppen erfordert Spezialisierung. Der CFO eröffnet seinen Experten Zugang zu Kennt-nissen über Industrien oder Regionen und zu digitaler Technologie. 

Quelle: Accenture 2014 High Performance Finance Study

Wachstumsstrategie | Growth Champions In digitalen Zukunftsmärkten landen

Viele erfolgreiche Unternehmen legen eine Wachstums-
pause ein, so ein Ergebnis der Accenture-Studien
Top500/Top100. Wer konsequent in digitale
Technologie, Strategien und Geschäfts-
modelle investiert, kann aber wieder
zu alter Ertragsstärke zurückfinden.

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Drei Länder, eine Herausforderung: Nach starken Jahren stottern die Wachstumsmotoren in Deutsch-land, der Schweiz und Österreich – die Top500 und Top100 – in jüngster Vergangenheit. Das zeigen die Zahlen der führenden deutschen Unternehmen, die Accenture jährlich analysiert. „Grob kann man sagen: Jeder zehnte Konzern aus den Top500 expandiert sehr stark, dann kommt ein oberes Mittelfeld“, so Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. „Die Mehrheit schafft aber nur ein leichtes Wachstum oder schrumpft sogar.“

Unterschiedlich sind die Gründe für das Formtief. Viele deutsche Konzerne setzen auf den Export und leiden deshalb unter schwacher Nachfrage, etwa im Geschäft mit Partnern wie Russland oder Brasilien. Risiken birgt die Abhängigkeit von China und den USA. Während Nordamerika sich als stabiler Markt erweist, sehen Experten die sinkende Wirtschaftsdynamik im Reich der Mitte mit Sorge. Eine Herausforderung bleibt Indien, mit 1,3 Milliarden Menschen und sechs Prozent prognostiziertem Wachstum im Jahr 2015 

kaum weniger interessant als China, von den Top500 aber nicht annähernd so gut erschlossen.

Digitalisierung wird immer wichtiger

Für die Schweiz ist der harte Franken ein Problem, da er Exporte erschwert und Unternehmen vor die Frage stellt, ob die Konzernzentrale in der Alpenrepublik bleiben soll beziehungsweise ob es noch sinnvoll ist, sie dorthin zu verlegen. Zudem müssen sich Finanz-dienstleister stärker mit Regulierungsthemen wie Basel III beschäftigen, was eher defensives Manage-ment erfordert. „Erfolgreiche Schweizer Unternehmen treiben jetzt nur selten umfassende Transformations-projekte voran, sondern konzentrieren sich darauf, mit der Betonung ihrer Stärken auf Herausforderungen des Marktes zu reagieren“, so Thomas D. Meyer, Country Managing Director Accenture Schweiz. Österreich leidet nicht nur darunter, dass Handelspartner in Osteuropa schwächeln, sondern auch unter verzöger-ten Reformen – während die Lohnstückkosten in

 

Deutschland und der Schweiz seit 2005 um knapp zehn Prozent stiegen, waren es in Österreich fast 20 Prozent. Darum setzt Klaus Malle auf Wachstums-impulse durch die digitale Transformation. „Mit den neuen digitalen Technologien ist für österreichische Unternehmen gerade jetzt die Chance vorhanden, in neue Felder vorzudringen“, so der Country Managing Director Accenture Österreich. „Ohne digitale Strategie und Geschäftsmodelle wird es kein Wachstum und keine neuen Marktanteile mehr geben.“

Das gilt für jede Region und Branche, so ein Ergebnis des von Accenture entwickelten NACIndex. Er zeigt in der Studie „The Growth Game-Changer“, wie eine Volkswirtschaft die Chancen des Industrial Internet of Things nutzen kann. Hier liegt die Schweiz knapp hinter den führenden USA. Deutschland folgt auf Platz zehn. Wichtig ist für Riemensperger, dass der Vorstand die Digitalisierungsstrategie gemeinsam festlegt und so die Basis für ertragreiches Wachstum schafft, wozu vor allem ein Thema gehört: 

„Bei vielen Ideen für neue Services oder Geschäfts-modelle stellt sich die Frage, wie sie am besten monetarisiert werden.“

Internationalisierung zahlt sich aus

Eine wesentliche Rolle spielt es, die Zahlungsbereit-schaft der Verbraucher zu erkunden und branchen-übergreifende Kooperationen oder technologische Plattformen zu testen. Wichtig sind für Riemensperger aber weitere Verhaltensmuster der Wachstums-Champions, die erfolgreicher agieren als andere Konzerne: „Sie haben sich rechtzeitig und sehr konsequent in schnell wachsende internationale Märkte hineinbewegt beziehungsweise skalierbare Geschäftsmodelle aufgebaut und optimiert, mit denen sie neue Märkte erobern können.“ Eine solide Basis für diese Fähigkeiten bildet die konsequente Digitalisierung.

Workplace Transformation | ERGO Wechsel mit Silbertablett

Der Umstieg auf ein neues Betriebssystem ist anspruchsvoll. Mit der Installation von Windows 7 und Office 2013 realisierte die ERGO Versicherungsgruppe zugleich den ERGO New Enterprise Officeworkplace (ENEO), der IT-Leistungen schnell und zuverlässig liefert. Den Prozess begleitet haben Experten von Accenture und Avanade.

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Erfolgsentscheidend waren die Gummibärchen wohl nicht. Aber eine nette Zugabe im „ENEO Starter-Paket“ für alle, die an die IT der ERGO Versicherungsgruppe in Deutschland angeschlossen sind – schön verpackt lagen sie neben der Kurzanleitung und dem USB-Stick, der den Umstieg auf den neuen Client startete. Die Leckereien boten sich als Nervennahrung für jene im Haus und bei Vertriebsagenturen tätigen Experten an, die sich gut mit Policen auskennen, aber nie zuvor ein Betriebssystem installiert hatten.

„Mit dem Paket sowie individueller telefonischer und persönlicher Unterstützung konnten wir den Betrof-fenen den Umstieg von Windows XP auf Windows 7 und Office 2013 erleichtern und Änderungen einfach erklären“, sagt Christian Kreimer, Senior Manager bei Accenture, zu dieser unkonventionellen Art der Information und Schulung. „Bei der Einführung von ENEO, dem ERGO New Enterprise Officeworkplace, war ein möglichst nutzerfreundliches Vorgehen wichtig.“

 

Realtime-Tool für die Umstellung

Im Prinzip ließ sich die Ausgangssituation zu Beginn des Projekts Anfang 2013 mit der anderer Konzerne vergleichen: Weil der Support für XP auslief, brauch-ten die Computer eine neue Windows-Version, es stand die Migration auf Windows 7 an. Aber es galt, eine Besonderheit zu berücksichtigen: Von den 26.000 betroffenen IT-Arbeitsplätzen finden sich viele bei quer über das Land verteilten Vermittlungsagenturen.

Aufgrund dieser dezentralen IT-Struktur war es technisch unmöglich, von einer Zentralstelle zeitgleich ein Betriebssystem auf jeden Rechner aufzuspielen. „Das hätte die Netzwerkstruktur wegen der Daten-mengen nie hergegeben, also blieb nur die Installation vor Ort“, so Kreimer. Die wiederum musste absolut zuverlässig funktionieren, weil die Aufgabe bei Agen-turen ohne Computerexperten zu bewältigen sein sollte.

So ergab sich die Idee des Umstiegs via USB-Stick inklusive intensiver Umstellungsschulung und -betreuung, die auch Jens Fornfeist überzeugte. „Das Realtime-Umstellungstool hat Probleme in Echt-zeit erkannt und teilweise gelöst, bevor der Anwender sie überhaupt bemerkte, und so den reibungslosen Umstieg auf Windows 7 ermöglicht“, meint der Projektleiter bei ITERGO, dem IT-Dienstleister der ERGO. „Allgemeine Schulungsunterlagen und individuelle Informationsgespräche haben dann nach der Installation dafür gesorgt, dass die Nutzer sich in der neuen Umgebung schnell zurechtfanden.“

Training und Videos für die Nutzer

Das Projekt lief wie geplant. Erst wurden die Anwender telefonisch informiert und technische Details verifiziert. Dann erhielten sie per Post das „ENEO Starter-Paket“ und später automatisch vom 

Computer die Aufforderung, den USB-Stick einzu-stecken. So ließen sich in Spitzenzeiten bis zu 350 Rechner am Tag umstellen. Der USB-Stick sicherte die Daten, installierte Windows 7 sowie Office 2013, loggte sich selbstständig ein, übernahm Einstellungen für Programme oder Peripheriegeräte und führte die Rücksicherung zuvor gesicherter Anwenderdaten durch. Zugleich wurden Erklärvideos bereitgestellt, die den Nutzer durch die mit dem Update verbundenen optischen oder Bedienungsänderungen führten. Eine weitere Umstellungshilfe war die Vorher-Nachher-Ansicht, die Neuerungen erklärte. Zudem nahmen ENEO Floorwalker in den ERGO Niederlassungen persönlich oder in den Agenturen telefonisch Kontakt zum Nutzer auf, um bei möglichen Problemen zu helfen. „Aber alles lief so reibungslos und war so selbsterklärend, dass es wenige Fragen gab“, freut sich Fornfeist.

So wichtig wie eine perfekte organisatorische Um-stellung sind fehlerlose technische Inhalte. Immerhin mussten 80 funktionelle Businessanforderungen der 

ERGO erfüllt, 500 Applikationen an die neue IT-Plattform angepasst sowie bestehende Anwendungen weiter unterstützt werden. Für eine rasche und reibungslose Entwicklung sorgte ein agiler Entwick-lungsansatz. „Besonders herausfordernd war, in kurzer Zeit den ENEO Arbeitsplatz zu entwickeln sowie viele Anwendungen anzupassen und zu testen“, erklärt Andreas Stocker, Group Manager bei Avanade, einer Tochter von Accenture und Microsoft.

„Nach der sechswöchigen Konzeptphase haben wir das Projekt in mehreren kleinen Schritten realisiert sowie alle vier bis acht Wochen mit einem neuen Release sukzessive um Funktionalitäten erweitert und sie direkt überprüft.“ Dies hat im Gegensatz zum umfassenden Test der kompletten Programmierung erst am Ende der Entwicklungsphase den Vorteil, dass sofort auf Erkenntnisse aus einem dieser kleinen Probeläufe reagiert werden kann. Eine wichtige Rolle spielte die begleitende Modernisierung der IT-Infrastruktur. 90 Prozent der Programme werden jetzt als Terminalserver-Anwendung bereitgestellt, statt

 

starrer Businessprofile gibt es flexible Anwender-gruppen. Alle nutzen den gleichen Client, bei wechselnden Aufgaben und Funktionen stellt der Administrator die erforderlichen Anwendungen dynamisch bereit.

Mehr Flexibilität für die Entwickler

Das erhöht die Flexibilität, da nicht mehr umständlich Konfigurationen auf unterschiedlichen Clients modifiziert werden müssen. Im Zuge des Projekts wurde zudem die Systemmanagement-Infrastruktur modernisiert, was ein zentrales Management aller ENEO Client Komponenten ermöglicht. Dies umfasst neben der Überwachung und Verteilung aktueller Software-Updates auch die Verschlüsselung der Unternehmensdaten. Überhaupt wurde viel für noch mehr IT-Sicherheit getan. Nicht nur, dass es jetzt zusätzlich zu den schon früher starken Schutz-maßnahmen flächendeckend eine zentral verwaltete Festplattenverschlüsselung für alle Clients gibt. 

Die Security-Konfigurationen wurden auch optimiert, etwa durch Einführung von Client-Zertifikaten sowie eine erweiterte Firewall-Konfiguration. Abgerundet wird das Sicherheitspaket mit einer neuen Antivirus-lösung, die ins Systemmanagement-Tool integriert ist. Zudem nutzen die ITERGO Softwareentwickler jetzt eine leistungsfähige virtuelle Desktop-Infrastruktur (VDI), was die Arbeit beschleunigt und den Aufwand senkt. Deshalb lobt Fornfeist die Workplace-Transformation: „Die Zusammenarbeit war über den gesamten Projektzeitraum geprägt von hoher Professionalität, Verlässlichkeit und Expertise – und Accenture als Partner hat entscheidend zum Erfolg beigetragen.“

 

„Die Zusammenarbeit war über den gesamten Projektzeitraum geprägt von hoher Professionalität, Verlässlichkeit und Expertise“

Steckbrief
ERGO Versicherungsgruppe

Unternehmenssitz: Düsseldorf 
Unternehmensleitung: Dr. Markus Rieß, Vorsitzender des Vorstands
Mitarbeiter: 43 000 (2014) 
Beitragseinnahmen: 18 Milliarden Euro (2014) 
Branche: Versicherung
Webseite:
www.ergo.com

Personal | Fachkräftemangel Neue Wege in die Zukunft suchen

Nur jeder zweite Beschäftigte ist im Job zufrieden. Digitale Technologie kann helfen, Mitarbeiter durch bessere Work-Life-Balance und individuelle Weiterbildungsangebote stärker ans Unternehmen zu binden, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

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Technisch ist das Digitalisieren der Produktion anspruchsvoll – aber Klaus Bauer denkt bei der Fabrik der Industrie 4.0 weiter. „Der Mensch soll dirigieren und entscheiden, sich aber nicht mit der Komplexität der Steuerung beschäftigen“, sagt der Leiter der Entwicklung Basistechnologie des Maschinenbauers Trumpf. Viele Jobs erfordern jetzt schon ein Grund-verständnis digitaler Technologien, im Büro wie in der Fertigung oder beim Erbringen von Dienstleistungen. Am Schreibtisch mit dem Rechner zu arbeiten ist normal, aber auch Maschinen werden per Tablet gelenkt, und beim Beraten setzen Dienstleister auf Datenbanken und Empfehlungssoftware. Die Programmierung verstehen nur wenige Beschäftigte – aber viele müssen sie im Arbeitsalltag nutzen können.

Gut wäre es aber, würde das Management die Belegschaft für die digitale Herausforderung begeistern und dafür qualifizieren. Generell begrüßen Beschäftigte in der EU neue Technologien, so die Accenture-Studie „Being digital – Embrace the future of work and your people will embrace it with you“. 

57 Prozent sagen, so würde ihr Arbeitsalltag sich verbessern. Jeder Zweite erwartet bessere Jobaus-sichten durch digitale Technologien. Trotz der Aufgeschlossenheit investiert nur jeder zweite Betrieb in digitale Fähigkeiten der Belegschaft – dabei finden zwei Drittel auf dem Arbeitsmarkt nicht genug Fachkräfte.

Erforderlich ist eine Personalpolitik, die auf Stärken und Qualifizierungswünsche der Beschäftigten eingeht. Der digitale Wandel ließe unterschiedliche Mitarbeitergruppen ihre Stärken ausspielen. Einsteiger der Generation Y und erfahrene Fachkräfte im Zenit ihres Schaffens ergänzen sich, falls Talentförderung und Weiterbildung auf diese Zielgruppen abgestimmt sind, damit die Belegschaft als Ganzes für die digitale Zukunft fit gemacht wird.

Wichtig wäre das auch zur Mitarbeiterbindung. Denn zufrieden, so die Accenture-Studie „#ListenLearnLead Global Research 2015“, ist kaum jeder zweite Beschäftigte. 

Während 14 Prozent wenigstens eine neue Heraus-forderung im Betrieb suchen, sind 32 Prozent auf dem Absprung. Verhindern kann den personellen Aderlass unter anderem Weiterbildung: 85 Prozent der Befragten schätzen solche Angebote sehr, 65 Prozent sehen sie als Chance, 59 Prozent meinen, sie seien dadurch befördert worden oder könnten ihre Rolle besser ausfüllen.

Das Wissen aller Mitarbeiter nutzen

Vor allem die Generation Y würde bei einer besseren Work-Life-Balance motivierter ans Werk gehen. Durch den Einsatz digitaler Technologien könnten Unternehmen flexiblere Arbeitszeiten und -modelle anbieten, was die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Loyalität stark erhöhen würde.

Walter Hagemeier hält es für entscheidend, schnell innovative Ideen zu entwickeln, damit nicht noch mehr Spezialisten verloren gehen, die sich kaum ersetzen lassen. 

„Demografische Entwicklung und Fachkräftemangel schleichen sich in die Konzerne ein“, warnt der Geschäftsführer und Leiter Accenture Strategy für Deutschland, Österreich und die Schweiz, und stellt fest: „Wir brauchen das kumulierte Wissen der erfahrenen Mitarbeiter.“

Dies sind die nächsten Schritte der Personalpolitik 

Personalstrategie auf Geschäftsmodell ausrichten: Personalplanung und -qualifizierung müssen zur übergeordneten digitalen Strategie des Unternehmens passen.

Flexible, agile Arbeitsmethoden ausprobieren: Mitarbeiter dürfen mithilfe von Analytics, Collaboration oder des Internets der Dinge neue Prozesse konzipieren und testen. 

 

Digitalen Qualifizierungsbedarf identifizieren: Für jede Aufgabe und Position müssen Art und Umfang der erforderlichen Digitalkompetenzen festgelegt werden. 

Digitalkompetenz der Mitarbeiter fördern: Neue Wege des Lernens, etwa Social-Learning-Plattformen oder Onlineforen, ermöglichen kontinuierliche Weiterbildung. 

Digitalkultur zum Führen entwickeln: Klare Vorgaben, enger Kontakt via Collaboration Tools und die Ermutigung innovativen Denkens machen Mitarbeiter entscheidungsfreudig. 

Quelle: Being digital – Embrace the future of work and your people will embrace it with you

Digitalisierung des Beschaffungsprozesses | Procurement Konsequent die Richtung vorgeben

Beschaffungsrichtlinien werden bei Nicht-Produktions-
material oder Dienstleistungen oft ignoriert. Intelligente
Einkaufsplattformen helfen, das Bestellverhalten durch
klare Prozesse, sinnvolle Business Rules und Lieferanten-
vereinbarungen zu beeinflussen.

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Es ist eine rhetorische Frage. „Braucht man Schulun-gen für Amazon oder eBay?“, meint Markus Hoppe mit Blick auf die Nutzerfreundlichkeit der bei Privatkunden beliebten Handelsplattformen im Internet. Nein, denn sie zeichnen sich durch einfache Suchfunktionen, übersichtliche Trefferlisten, intuitive Navigation sowie reichhaltige und passgenaue Artikelvorschläge aus, das weiß der Principal Director Accenture Strategy Operations Consulting genau. Ihn treibt etwas ganz anderes um: „Warum sind die klassischen Einkaufs-systeme in vielen Unternehmen so schwer zu bedienen, während man den Umgang mit modernen B2C-Systemen im Schlaf lernt?“

Alte Gewohnheiten überwinden

Der Einsatz moderner digitaler Technologie in der Beschaffung, so der Procurement-Experte, erlaubt signifikante Verbesserungen. Beim Produktions-material, so seine Erfahrung, sind Konzerne in der Lage, die Kosten gut zu kontrollieren. 

Im administrativen Alltag auf Abteilungsebene jedoch setzen sich traditionelle Verhaltensweisen gegen unternehmensweite Einkaufsregeln durch. Trotz anderslautender Vorgaben laufen Bestellungen für Nicht-Produktionsmaterial und Dienstleistungen häufig weiter nach den alten Prozessen und gehen an historisch genutzte Lieferanten. „Im Tagesgeschäft werden verhandelte Konditionen in der Fläche selten umgesetzt wie im Einkauf gedacht, da manchmal die Bereitschaft und oft die Kenntnis fehlt“, sagt Hoppe. „Eine technisch wie organisatorisch gut durchdachte Digitalisierung des Beschaffungsprozesses kann das nachhaltig ändern und den meisten Unternehmen eine Menge Geld sparen.“

So eine Beschaffungsplattform zeichnet sich vor allem durch vier Punkte aus und orientiert sich an erfolg-reichen B2C-Handelsplattformen: Sie muss gut zu bedienen sein, damit der Nutzer gern damit arbeitet. Sie muss qualitativ bewährte und preiswerte Lieferanten für die relevanten Produkte und Dienst-leistungen enthalten, damit er keine anderen

Angebote mehr benötigt. Sie muss sich laufend um Angebote ergänzen lassen, um neue technische und Preisentwicklungen berücksichtigen zu können. Und sie muss es dem Einkauf erlauben, das Einkaufs-verhalten zu steuern und zu kontrollieren, um Einkaufsregeln bezüglich der Nutzung von Verträgen und Vorzugslieferanten durchzusetzen. Ein erster Schritt dahin kann sein, selektiv das Bestellen via Amazon, eBay und Co. zu erlauben und die Anbieter in die eigene Beschaffungsplattform zu integrieren. Manche Konzerne tun das bereits, und Amazon will dies mit dem Marktplatz Amazon Business noch erleichtern.

Trotzdem ist eine eigene, eventuell in der Cloud betriebene Plattform für Konzerne wichtig. Nur dort können sie umfassende Business Rules verankern, die den Nutzer gezielt auf von Rahmenverträgen erfasste Verbrauchsmaterialien lenken oder ihn informieren, dass weitere Angebote eines Lieferanten die Qualitätsprüfung bestanden haben und bestellt werden dürfen.

Regeln konzernweit durchsetzen

​Außerdem gehört für Hoppe zur sinnvollen Digitali-sierung des Einkaufs neben einem Einkaufsportal und intelligenten Business Rules das Assisted Buying – kein klassisches Helpdesk, sondern die individuelle Beratung bei komplexen Fragen zu Mengengerüsten und der Kombination von Angeboten mehrerer Lieferanten. „Das Einkaufsverhalten der Mitarbeiter lässt sich über die Beschaffungsplattform dann so steuern, dass sie sich weitestgehend an die Einkaufsregeln halten und Einsparmöglichkeiten tatsächlich genutzt werden“, ist Hoppe sicher.

 

 

So lässt sich das Einkaufsverhalten erfolgreich steuern

Konzentrieren: Für viele Produkte und Dienst-leistungen kann mit einem oder mehreren Anbietern ein Rahmenvertrag geschlossen werden. Exakt definierte Konditionen und Lieferbedingungen ermöglichen es, dass jede Abteilung des Unternehmens das Gewünschte in einem standardisierten Prozess schnell und preiswert abruft.

Kontrollieren: Ohne klare Anweisungen und einfache Arbeitsschritte fällt es Mitarbeitern schwer, sich an generelle konzernweite Einkaufsvorgaben zu halten. Daher braucht die Beschaffungsplattform Business Rules, die Nutzer bei jeder Bestellung automatisch zu den Vorzugslieferanten lenken. Das können unter anderem auch externe Marktplätze sein. 

 

Komplementieren: Rahmenverträge allein reichen im Einkauf nicht aus. Bedingungen können sich ändern, Bedarfe neu entstehen. Angebote der festen Lieferanten sollten laufend mit den Entwicklungen am Markt abgeglichen sowie neue Produkte und Dienstleistungen als Ergänzung in das eigene Programm aufgenommen werden.

Data Lake | BAWAG P.S.K. Elegantes Spiegeln der Daten

BAWAG P.S.K. setzt mit Accenture eine Big-Data-Plattform auf Basis von Hadoop um. So senkt die österreichische Bank ihre Infrastrukturkosten und legt die technologische Basis dafür, die Chancen der Digitalisierung optimal nutzen zu können. Für Effizienz und Skalierbarkeit sorgen dabei Technologien von Facebook, Google und Twitter.

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Online, Mobile, Omni-Channel oder Digital Wallet – Bankmanager können sich seit der Digitalisierung ihrer Branche kaum über mangelnde Herausforderungen beklagen. Zu neuen Handlungsfeldern kommen neue Konkurrenten mit eigenen Angeboten. Experten sehen Internetriesen wie Facebook, Apple oder Google, aber auch Start-ups mit innovativen Technologien als Disruptoren, die mit selbst entwickelten Services für den Zahlungsverkehr die klassischen Geldhäuser aus dem Markt drängen könnten.

Bernhard Kainz hat schon vor einiger Zeit erkannt, dass eine Mischung aus innovativer Technologie, anderen Kundenwünschen und neuen Wettbewerbern viele traditionelle Geschäftsmodelle gefährdet. Gezielt hält der CIO der BAWAG P.S.K. dagegen, indem er die Rolle der IT umdefiniert: Galt es früher, Mitarbeiter wie Kunden mit funktionierender Hard- und Software oder stabilen Netzverbindungen zu versorgen, wirkt sein Team heute intensiv an strategischen Weichen-stellungen mit.

 

Der „Data Lake“ ist relativ preiswert

„Durch den exakt geplanten Einsatz digitaler Techno-logien für mehr Servicequalität und weniger Kosten können wir so modernisieren, dass wir gegen alte wie neue Konkurrenten bestehen“, so Kainz. Der CIO hat daher Projekte angestoßen, die mit der IT-Struktur der Bank auch Prozesse und Abläufe grundlegend verändern. Wichtig ist ihm ein Gleichgewicht aus geringerem finanziellem Aufwand und hoher Inno-vationskraft für die Kunden. Beispielhaft dafür: der gemeinsam mit Accenture-Experten entwickelte „Data Lake“. Diese Big-DataPlattform sorgt dafür, dass nicht jede Transaktion der Kontoinhaber sofort die klas-sische, vergleichsweise sehr teure Infrastruktur belastet.

„Zunehmend werden Online Banking und Mobilgeräte genutzt, um den Kontostand zu prüfen, oft mehrmals am Tag", so der bei Accenture verantwortliche Projekt-partner Daniel Baur.

 

Die Mainframe-IT wird entlastet

 „Schon jetzt gehen 60 Prozent der Mainframe-Last auf solche direkt vom Kunden ausgelösten Aktionen zurück – ohne Alternative ist eine massive Zunahme dieser Ausgaben programmiert, weil die digitalen Angebote der Bank intensiver genutzt werden und zukünftige Entwicklungen wie Internet of Things die digitalen Zugriffe signifikant erhöhen werden.“

Die gemeinsam mit Accenture entwickelte Lösung kombiniert preiswerte Standardhardware mit innovativen Technologien und ist mit dem Prinzip eines Google-Rechenzentrums vergleichbar. Sie ermöglicht die Abwicklung vieler Transaktionen außerhalb des Kernbanksystems und die umfassende Analyse komplexer Fragestellungen parallel zum Tagesgeschäft. Dafür werden die Daten repliziert, wenn ein Eintrag in die Mainframe-Tabelle geschrie-ben wird, was kaum Zusatzaufwand verursacht. 

Die Inspiration kommt von Twitter

Sie landen nicht in einer traditionellen Datenbank, sondern in einem Big-Data-Cluster auf Basis von Hadoop. Dieses Open-Source-basierte Software-Framework verwaltet die Rechenleistung der Server, die auf dem Betriebssystem Linux laufen. „Es handelt sich hier um disruptive Technologien, die schon von Twitter und Facebook genutzt werden“, so Accenture-Experte Baur. „Traditionelle Unternehmen haben jetzt die Möglichkeit, ihr Geschäftsmodell digital zu transformieren, indem sie die neuen Technologien für ihre jeweiligen Anforderungen maßschneidern lassen.“

Für BAWAG P.S.K. übernahm das ein Accenture-Team. Es nutzte für die Entwicklung die Cloud-Services von Amazon. Dort wurde die Applikation programmiert sowie ausgiebig getestet. Auf Basis dieser Ergebnisse installierte die Bank die nötige Hardund Software im eigenen Rechenzentrum. Geschickt wurden die Vorteile beider Welten kombiniert: Im Produktivsystem

ist die Auslastung vorhersehbar und relativ konstant, daher fiel die Wahl auf eine On-Premise-Lösung. In der Entwicklungsumgebung dagegen werden die Stärken der Cloud genutzt: Elastizität und Skalier-barkeit. So ließ sich das Projekt in Wochen statt Monaten umsetzen. Es ist ein wichtiger Teil der Transformation hin zur „digitalen“ Bank, was für BAWAG P.S.K. ein wichtiges Differenzierungsmerkmal ist.

Der Aufwand sinkt um 90 Prozent

Durch die Implementierung der Big-Data-Plattform lassen sich interne Prozesse und analytische Methoden optimieren. Zudem ergeben sich viele Chancen, um Endkunden mit innovativen und personalisierten Angeboten und Services anzusprechen. So lassen sich Informationen über Banktransaktionen gemäß den Kundenanforderungen in Echtzeit an Smartphones schicken. Durch weitere Datenanalysen, vor allem in Kombination mit unstrukturierten Daten, sind noch 

treffsicherere Angebote und ein weiter verbesserter Service möglich. Dafür ist perspektivisch auch die Einbeziehung von Daten aus sozialen Medien denkbar. Außerdem sinken durch die verwendeten Technologien die IT-Kosten: Die Hardware ist preiswert, die Software basiert auf Open Source – so entfallen teure Wartungsverträge und Lizenzgebühren. „Im Vergleich zu hochverfügbaren Spezialsystemen sind die Ausgaben bei gleicher Performance bis zu 90 Prozent geringer“, sagt AccentureExperte Baur. Auch daher ist CIO Kainz mit dem Projekt „Data Lake“ und dem Partner Accenture sehr zufrieden: „Auf lange Sicht zählt für den Kunden nur das belastbare Ergebnis. Accenture liefert hier Qualität, auf die wir uns verlassen können.“

Das Projekt ist für BAWAG P.S.K. ein wichtiger Teil ihrer Transformation hin zur „digitalen Bank“

Steckbrief
BAWAG P.S.K. AG

Unternehmenssitz: Wien, Österreich 
Unternehmensleitung: Byron Haynes, CEO 
Mitarbeiter: rund 3.200 (2014) 
Bilanzsumme: 34,6 Milliarden Euro (2014) 
Branche: Banken
Webseite: www.bawagpsk.com

 

Über Accenture

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 358.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2015) einen Nettoumsatz von 31 Milliarden US-Dollar.

Die Internetadresse lautet 
www.accenture.de 
www.accenture.ch 
www.accenture.at

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