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Chief Financial Officer | Neue Herausforderungen Höhenflug durch neues Engagement

Die Ära der Buchhalter ist vorbei: Ein CFO muss nicht nur die Kosten im Griff
haben und die zunehmende Komplexität beherrschen, sondern auch
Impulse für werthaltiges Wachstum geben. Digitale Technologien
sind dabei ein wirkungsvolles Werkzeug.

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Joe Kaeser bei Siemens, Michael Mueller bei Valora, Wolfgang Leitner bei Andritz – verstärkt werden im deutschen Sprachraum Chief Financial Officers (CFOs) zum Vorstandschef ernannt. Das liegt im Trend: Laut einer Studie der Personalberatung Michael Page glaubt weltweit jeder fünfte Finanzchef, dem aktuellen CEO zu folgen.

Für Ervin Schellenberg, Gründer der Corporate-Finance-Beratung EquityGate, steht fest: „Der CFO ist der Co-Pilot des CEO.“ Vom Finanzbuchhalter alter Prägung entwickelte er sich seit den Achtzigerjahren zum Controller der Kostendisziplin, zum Finanzierer von Expansion und Diversifizierung, zum Treiber des organisatorischen Umbaus in Richtung Shared Service Center, zum Fürsprecher von Investitionen in digitale Technologie.

Der CFO ist nicht nur interner Dienstleister des Konzerns, sondern aktiver Unternehmer an der Seite seines CEO – oder eben selbst kurz vor dem Sprung auf den Chefsessel. 

 

Mehr Einfluss auf Strategiefindung

Die Bedeutung dieser Position belegt die Accenture High Performance Finance Study „The CFO as Architect of Business Value – Delivering Growth and Managing Complexity“. Zugleich formuliert sie fünf wichtige Handlungsfelder, auf denen der Finanzchef tätig werden muss, um den Erfolg einer Organisation nachhaltig zu steigern – von der Strategiefindung im Konzern bis zur spezifischen Personalentwicklung im eigenen Bereich. Im Mittelpunkt steht mehr denn je die Frage nach profitablem Wachstum.

Die Ära des CFO, der sich auf Controlling und Kostensenkung konzentriert, ist nach mehreren Krisenjahren beendet. „In einem sich verbessernden ökonomischen Umfeld kann der CFO beweisen, dass er das Wachstum unterstützen und gleichzeitig die zunehmende Komplexität beherrschen sowie die Kosten im Griff behalten kann“, so Christian Campagna, Managing Director – Accenture Strategy, CFO & Enterprise Value Lead. 

„Wer das schafft, wird ein Architekt des Unter-nehmenswerts und trägt damit nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei.“

Enormes Interesse an Digitalisierung

Die Accenture-Studie zeigt, dass leistungsstarke Konzerne einen einflussreichen CFO haben. Diese Unternehmen sind gekennzeichnet durch hohe Zufriedenheit mit der Qualität ihrer Finanzabteilung, die in die Beurteilung technologischer Investitionen eingebunden ist. Digitalisierung wird verstanden und gilt als wichtiger Ansatzpunkt für bessere Prozesse und neue Produkte. „Wir haben einen Datenschatz in unseren Systemen“, so Ronald Dissinger, CFO des Nahrungsmittelherstellers Kellogg Company. „Es wird wettbewerbsentscheidend, die Daten in Informationen zu verwandeln, daraus Einsichten zu gewinnen und Empfehlungen zur Verbesserung unseres Geschäfts-modells zu geben.“ 

Nicht zuletzt darum wollen 20 Prozent der Finanz-chefs schnell Analytics und Big Data einsetzen – noch sind es nur vier Prozent. Als wichtig gelten auch Investitionen in Cloud Computing sowie in Software as a Service. Dieser Blick über den Tellerrand des Finanzbereichs ist auch von oben gewollt. 

„Früher waren für den CFO-Job Bremser gefragt, die ein Korrektiv zum CEO darstellen“, erinnert sich Dieter Unterharnscheidt, Partner der Personalberatung Spencer Stuart Deutschland. „Heute suchen die Aufsichtsräte explizit Generalisten, die ein Unter-nehmen auch ganzheitlich führen können.“

 

Ohne digitale Strategien und Geschäfts-modelle gibt es auch kein Wachstum mehr

Dies sind die künftigen Aufgaben des Chief Financial Officer 

Strategien für neue Herausforderungen: Kosten-kontrolle reicht nicht. Der CFO muss bewerten, in welche Wachstumsfelder investiert wird, welche Risiken tragbar sind und welche individuellen Bewertungsmaßstäbe sich für Regionen oder Produkte anbieten. 

Transformation der Organisation: Agilität und Flexibilität bilden die Basis für rasche Veränderungen in volatilen Märkten. Der CFO muss eine Prozess-architektur mit Shared Services oder Business Process Outsourcing fördern, die lokale Geschäftsmodelle stützt. 

Entscheidungen früher bewerten: Der CFO begleitet Weichenstellungen eher. Stellte er bisher Finanzierung und Auswertungen für Beschlossenes sicher, entwirft er künftig im Vorfeld finanzielle Szenarien für Produkte und liefert eine bessere Entscheidungsbasis. 

 

Potenzial der Digitalisierung nutzen: Einerseits wertet der CFO durch neue Technologie seine Daten besser aus. Andererseits profitiert der ganze Konzern von Investitionen in Big Data und Analytics. Der CFO muss sie aus unternehmensstrategischer Sicht beurteilen. 

Kompetenz des Finanzbereichs stärken: Die Unterstützung der Expansion in Regionen, Geschäfts-feldern und Produktgruppen erfordert Spezialisierung. Der CFO eröffnet seinen Experten Zugang zu Kennt-nissen über Industrien oder Regionen und zu digitaler Technologie. 

Quelle: Accenture 2014 High Performance Finance Study

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