Industrie 4.0 ist mehr als die intelligente Fabrik. Produkte bleiben künftig nach der Auslieferung mit dem Hersteller vernetzt und versorgen ihn permanent mit wertvollen Daten. So können Unternehmen zusätzliche internetbasierte Dienstleistungen 
entwickeln und weit jenseits ihrer klassischen Branchengrenzen aktiv werden.

Der Name Conti steht für die klassische Stärke der deutschen Autoindustrie. Durch Innovationen, Kooperationen und Fusionen wandelte sich der Konzern vom Reifenhersteller zum global agierenden Zulieferer für Systemlösungen im Bereich der Fahrzeugelektronik. Brems- und Sicherheitssysteme, Lösungen für Antriebsstränge oder Connectivity- und Infotainment-Angebote sind nun so wichtig wie Gummi. Also war logisch, dass Vorstandschef Elmar Degenhart zur IAA 2013 ankündigte, Autos stärker via Internet zu vernetzen und in neue Services zu investieren. Fahrzeughalter überdenken ihren Mobilitätsbedarf und erwarten von Fahrzeugen den Komfort und die Funktionen anderer intelligenter Geräte. Künftig sei, so Degenhart, „das Fahrzeug mit

dem Internet nicht nur verbunden, sondern ein Teil dessen. Vernetzte, intelligente Mobilität eröffnet ein enormes Potenzial für Innovation und die Umsetzung neuer Funktionen.“ Und neue Geschäftsmodelle für den Zulieferer. Durch Vernetzung wird er zum Sammler von Daten, durch den Einsatz von Big Data und Analytics zu ihrem Deuter. Mit diesen Informationen veredelt er seine Produkte durch neue Dienstleistungen für Autohersteller und Endkunden – vom Flottenmanagement über die Optimierung der Wartung bis zur Einbindung öffentlicher Verkehrsmittel in die Reiseplanung.

Neue Services durch Vernetzung

Damit steht der Name Conti auch für die Chancen der Industrie 4.0. Oft wird der Begriff auf die sich über cyberphysische Produktionssysteme (CPPS) selbst steuernde Fabrik reduziert, da er erstmals 2013 im Rahmen von Hannover Messe und CeBIT thematisiert wurde. Industrie 4.0 ist aber mehr als die Smart Factory. „Immer mehr Produkte laufen vom Band und

bleiben durch Chips oder Sensoren mit ihrem Her­steller verbunden, der umfassende aktuelle Informa­tionen aus aller Welt auswerten kann, die der Kunde selbst nie bekommen würde“, so Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. „Schon jetzt ist erkennbar, dass sich einzelne Technologien wie Embedded Chips, Mobility oder Big Data wie auf einer Perlenkette auffädeln und kombinieren lassen, um gerade in unseren Leitbranchen mit intelligent vernetzten Produkten und kontextbasierter Auswertung aller verfügbaren Informationen neue Geschäftsmodelle zu erschließen, die die Industrie massiv verändern.“ Deshalb hat die Deutsche Akademie der Technik­wissenschaften auch das Zukunftsprojekt „Internetbasierte Dienstleistungen für die Wirtschaft“ ins Leben gerufen.

Dienstleistungen werden wichtiger

Erste Unternehmen forcieren bereits Angebote, die zur Industrie 4.0 zählen und als Vorbild dienen können. Das Internet der Dinge, Daten und Services, in dem

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Post. „Wenn es uns gelingt, webbasierte Dienst­leistungen in Industrie 4.0 zu integrieren, haben wir dieses Potenzial ideal erweitert.“

Immer mehr Konzerne erkennen inzwischen die Bedeutung der Vernetzung zur Transformation ihres Geschäftsmodells oder zur Überwindung der klassischen Branchengrenzen. Durch die intelligente Kombination von Fertigkeiten und Fähigkeiten agieren sie in weiteren Feldern – vor allem mit dem Angebot neuer Dienstleistungen, die insbesondere getrieben sind durch permanente Weiterentwicklungen 
in allen IT-Bereichen. Dazu zählen unter anderem Services, die die individuelle Mobilität grundlegend verändern. Vernetzte Fahrzeuge, moderne Telematik sowie digitale Zugangssysteme ermöglichen es Herstellern wie BMW und Daimler, parallel zum Verkauf von Autos ihre kurzfristige Nutzung anzubieten.

DriveNow und Car2Go verwandeln klassische Produktions­betriebe in Serviceprovider, die anstelle traditioneller Vermieter mithilfe mobiler Datendienste

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maßgeschneiderte Angebote zum teilweise auf wenige Stunden befristeten Einsatz machen.

Bosch ist Vorreiter im Kombinieren von Elektromobilität und Verkehrslenkung: In Singapur sorgt der Konzern dafür, dass Elektroautos rechtzeitig zum Aufladen an freie Stromtankstellen gelotst werden. Seine Software wertet die von Fahrzeugen und Ladestationen übermittelten Daten zu Standort, Ziel und Auslastung aus und errechnet mit Blick auf den Verkehr die beste Route. „Gerade in Megacitys werden die vielseitigen Möglichkeiten dieser integrierten Diensteplattform deutlich“, sagte zum Projektstart Franz Fehrenbach, damals Vorsitzender der Bosch-Geschäftsführung und jetzt Chef des Aufsichtsrats. Sind die entsprechenden Daten erst einmal vorhanden, könnten Betreiber zusätzlich als Dienstleister oder Joint-Venture-Partner etwa von Versicherungen für „Pay as you drive“-Angebote fungieren. Dabei orientiert sich die Versicherungsprämie an den über den Fahrstil des einzelnen Kunden verfügbaren Daten. Raser zahlen

mehr, vorsichtige Fahrer weniger. „Der deutsche Markt ist reif für so ein Telematikprodukt“, glaubt Jürgen Cramer, Vorstand der Sparkassen DirektVersicherungen.

Datenanalyse ist künftig ein Muss

Reif ist auch der Gesundheitssektor für Angebote, die Gerätehersteller zu Analytik- und Beratungspartnern machen. Hardwarelieferanten können Kunden mit Informationen zum passgenauen Einsatz ihrer Produkte oder mit neuen medizinischen Erkenntnissen versorgen. Sie werden gewonnen durch die laufende Auswertung von Daten, die die Geräte bei der Nutzung erzeugen und an den Hersteller übermitteln. Wer etwa Tausende von Röntgenbildern zentral und einheitlich analysieren kann, dürfte für viele Fragen ein Muster erkennen, das Informationen zur Verbesserung der Therapie liefert. Im Idealfall hilft das, die Diagnose vor Ausbruch der Krankheit zu stellen und eher mit der Behandlung zu beginnen.

Ähnliches gibt es im Maschinenbau: Der Werkzeugbauer Komet Group überwacht mit Sensoren und Vernetzung permanent den Einsatz seiner Produkte. So ist genau zu ermitteln, wann etwa ein Bohrer zu brechen droht und gewechselt werden sollte. Der Austausch zum optimalen Zeitpunkt spart Geld: Die Lebensdauer lässt sich voll ausnutzen, die Zahl der Produktionsunterbrechungen minimieren, das Risiko plötzlicher Ausfälle ebenso verringern wie die Vorratshaltung.

Umfassend verfügbare Informationen aus intelligenten Produkten sind auch wichtig im Product Lifecycle Management (PLM). Accenture offeriert hier Dienstleistungen, die der Industrie helfen, Produkte in einem End-to-End-Prozess von der Forschung bis zum Service effizient zu entwickeln, rasch auf den Markt zu bringen und leicht zu warten. Eine intelligente Rolltreppe von ThyssenKrupp etwa meldet ihren aktuellen Stromverbrauch. Das erlaubt dem Hersteller einen energieeffizienteren Betrieb und macht ihn zum Energieoptimierer für die Kunden oder dient als Basis

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für Betreibermodelle, von denen Hersteller wie Nutzer profitieren. Anbieter wie Trumpf nutzen Daten, die ihre vernetzten Maschinen stetig liefern, nicht nur für die Fernwartung. Sie sammeln Erkenntnisse, um den Einsatz zu optimieren und neue Dienstleistungen zu entwickeln. So entstand etwa die App TruTops Fab, mit der Trumpf-Kunden ihre Produktion steuern können. Die Software zeigt den Status der Maschine, plant und überwacht Aufträge von der Programmierung über die Fertigung bis zur Auslieferung, verwaltet Bestände, Kundendaten, Angebote und Aufträge. So macht sie das PPS-System eines etablierten Softses überflüssig – und den Maschinenbauer zum IT-Dienstleister. Peter Leibinger, Mitglied der Trumpf-Geschäftsführung, sieht sogar die Chance, dass sein Unternehmen durch in Echtzeit gesammelte Daten eine Plattform zur optimalen Maschinenauslastung wird, indem es Kunden mit Auftragsspitzen über nicht ausgelastete Maschinen in anderen Firmen informiert, die sie dann buchen könnten: „Wenn man alle Blechfertiger in Deutschland kombiniert, die vernetzte Maschinen haben, könnte man Kapazitätsengpässe ausgleichen.“

Auf dem Weg zum Global Player

Auch für die Energiewende müssen Unternehmen in neue Bereiche vorstoßen und ihre Kompetenz mit den Qualitäten anderer kombinieren. Dies macht die Omnetric Group, ein Joint Venture von Siemens und Accenture. Die Erfahrung von Siemens im Netzbetrieb und das Accenture-Know-how im IT-Bereich sind die Basis zur Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen für Stromkonzerne zum effizienten, versorgungs­sicheren Management intelligenter Netze, soge­nannter Smart Grids.

Zusammengeführt werden Betriebstechnologien der Versorger, Echtzeit-Netzmanagement und intelligente Verbrauchs­messung, falls nötig für jedes Gerät im Haus. Auch dies ist ein Aspekt der Industrie 4.0, in der alles vernetzt ist – was natürlich nur Vorteile hat, wenn man die Chancen nutzen kann. Beim Strom etwa helfen Demand-Response-Lösungen zur Verbrauchs­steuerung. Mit virtuellen Kraftwerken entstehen neue Geschäftsmodelle.

Meter Data Management zeigt Stromkunden ihre Nutzungsgewohnheiten und erleichtert energie-effizientes Verhalten. „Durch Integration neuer und bisher isolierter Anwendungen können Versorger die Netzstabilität verbessern und eine Brücke zum Echtzeit-Netzmanagement schlagen“, erklärt Jan Mrosik, CEO der Smart Grid Division von Siemens, die Leistungen, mit denen Omnetric die Energiekonzerne unterstützt.



Für Frank Riemensperger hat Deutschland beste Chancen, Global Player der Industrie 4.0 zu werden. „In ihren Leitmärkten konnten unsere Unternehmen schon immer komplexe, hochwertige Produkte herstellen“, so der Accenture-Deutschland-Chef. „Jetzt geht es darum, diese Produkte intelligent zu machen und um sie herum neue Servicegeschäftsmodelle zu entwickeln.“

Führende Industrieunternehmen agieren in einem globalen Herstellungsverbund mit eigenen Werken sowie Auftragsfertigern und bedienen regionale Märkte mit maßgeschneiderten Angeboten. Eine neue Accenture-Studie zeigt ihre Erfolgsgeheimnisse.

Gerhard Schröder fand klare Worte. „Wir können nicht davon leben, uns gegenseitig die Haare zu schneiden“, so der damalige Bundeskanzler im Jahr 2002 bei einer Feierstunde zum 40. Jubiläum des Opel-Werks in Bochum. Der Umbau der Wirtschaft zur reinen Dienstleistungsgesellschaft sei ein Irrweg, man dürfe nicht ganz auf die „Old Economy“ verzichten.



Ein Jahrzehnt später zeigt sich, wie richtig diese Einschätzung war. Am besten durch die Krise seit 2008 kamen Wirtschaftsnationen mit starker industrieller Basis wie Deutschland, Österreich und die Schweiz. Folgerichtig sind Produktionsbetriebe bei den Accenture-Studien zu den Top500 
in Deutschland und der Schweiz sowie 
den Top100 in Österreich als sogenannte Growth Champions ganz

vorne zu finden – Autokonzerne wie VW, Anlagenbauer wie Andritz oder Hightechspezialisten 
wie Sonova. Sie zeichnen sich unter anderem durch konsequente Investitionen in Innovationen und die Expansion in den Emerging Markets aus.


Das Ziel sind Agilität und Effizienz


Dass dies richtige Prioritäten sind, zeigen die Ergebnisse einer Analyse von weltweit 250 Produktionsbetrieben durch Accenture. Diese „Global Manufacturing Study“ hat die Erfolgsfaktoren besonders wachstumsstarker Konzerne herausgearbeitet, die branchenübergreifend als Benchmark für alle international tätigen Unternehmen dienen können. „Weil die produzierende Industrie erkennt, dass sie nicht ausreichend auf die volatiler werdenden Märkte reagieren kann, richten viele Unternehmen ihre Investitionen darauf aus, gleichzeitig flexibler und standardisierter agieren zu können“, so Russ Rasmus, Global Managing Director of

the Accenture Manufacturing Practice. Das kann vom Überdenken des Geschäftsmodells über anderes Talent Management bis zum Umbau der organisatorischen und der IT-Infrastruktur reichen.

Grundsätzlich steht fest: Produktionsunternehmen, die bei Profitabilität und Produktivität sowie Agilität und Effizienz besser dastehen als der Wettbewerb, haben den Wandel in zehn Handlungsfeldern vorangetrieben. Vor allem passen die sogenannten Manufacturing Leaders ihre Produktion an die Internationalisierung an. Sie können sowohl innerhalb einzelner Fabriken als auch im Fertigungsverbund mehrerer Standorte schnell und exakt auf Veränderungen der Nachfrage reagieren. Modulare und standardisierte Prozesse erlauben es, durch Kapazitätsverlagerungen in eigenen Werken und bei Auftragsfertigern schnell mit Nachfrageschwankungen zurechtzukommen. Das erfordert einen exzellenten Überblick über das gesamte Netzwerk, um eine Ausgewogenheit zwischen Kapazitäten und Nachfrage herzustellen – und exakte Pläne, wie Auftragsfertiger stärker eingesetzt

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und Kooperationen zum Bestandteil der langfristigen Strategie werden können.

Die Bedeutung einer stärkeren Internationalisierung unterstreicht, dass fast alle führenden Unternehmen in der Fertigungsindustrie in den vergangenen drei Jahren entweder Werke in neue Märkte verlagert oder dort zusätzliche Standorte eröffnet haben, um die Chancen in den Schwellenländern besser und schneller nutzen zu können. Dies ist eine Konsequenz daraus, dass erfolgreiche Produktionsunternehmen eine genaue Vorstellung haben, wie die richtige Balance zwischen neuen Investitionen und dem Einsatz existierender Produkte oder Kapazitäten aussieht, wobei auch das Product Lifecycle Management künftig einen höheren Stellenwert erhalten wird.

Talent Management wird wichtiger

Automation der Produktion vorantreiben und eine digitale Strategie umsetzen zu können. Die IT erlaubt es, durch Marktforschung sowie Analytics

frühzeitig Veränderungen der Märkte oder Kundenwünsche zu erkennen und die sich so bietenden Chancen rascher als die Wettbewerber zu ergreifen. Außerdem erhöht sich so das Verständnis für die individuellen Besonderheiten in Regionen, auf die mit maßgeschneiderten Angeboten reagiert werden kann. Weiterer Erfolgsfaktor ist ein gezieltes Talent Management, durch das führende Produktionsunternehmen ihre Mitarbeiter für die künftig erfolgsentscheidenden Aufgaben weiterbilden oder entsprechend qualifizierte Spezialisten finden können.

Mehr zur Manufacturing-Studie finden Sie unter http://www.accenture.de/globalmanufacturing

IT-Chef und Marketingleiter denken nicht immer
in die gleiche Richtung, sondern setzen zu oft unterschiedliche Prioritäten. Das gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit. Eine neue Studie von Accenture analysiert die Gründe für die fehlende Kooperation und zeigt Wege zu einer besseren Zusammenarbeit.

Wer forsch formuliert, erhält Aufmerksamkeit – zumindest, wenn er in der Vergangenheit bereits Interessantes gesagt oder getan hat. Daher war es logisch, dass der amerikanische Werbeguru Larry Weber, CEO der weltweit agierenden Full-Service-Kommunikationsagentur Racepoint Group, für Aufregung sorgen würde, als das US-Magazin
CIO.com ihn vor Kurzem mit der Aussage zitierte,
die IT-Abteilung werde zum Technologieteam des Marketings. „Es wird immer die typischen IT-Jobs geben, der Chief Information Officer wird also nicht arbeitslos“, meinte Weber. „Aber auf lange Sicht
wird er kaum so wichtig sein wie der Chief
Marketing Officer.“

IT wird für das Marketing wichtiger


Die These klingt gewagt, passt aber in die Zeit. Tatsächlich stehen viele Konzerne vor der Entscheidung, ihre Chefetage neu zu sortieren und Aufgaben anders zu verteilen. Dadurch würden sie auf tief greifende Veränderungen reagieren, die seit einiger Zeit bei Technologien und Kundenerwartungen zu beobachten sind. Um Einsichten in Kundenwünsche oder Ideen für weitere Vertriebswege zu bekommen, widmen die Konzerne sich Themen wie Mobility, Cloud und Analytics. Mancher CIO betrachtet das bisher jedoch in erster Linie als Infrastrukturaufgabe und beschränkt sich darauf, die Hard- und Software bereitzustellen, mit der der CMO Kampagnen fahren kann –
unternehmensstrategische Erwägungen spielen für ihn eine untergeordnete Rolle. 


Diese Auffassung und Aufgabenteilung wird sich ändern. Laut einer IDC-Studie sind Leiter von Fachabteilungen direkt an 60 Prozent der IT-Investitionen beteiligt. „Das Marketing ist dabei,

sich zu einer datengetriebenen Abteilung im Unternehmen zu entwickeln“, so IDC-Analyst Rich Vancil. Peter Sondergaard, Head of Research beim IT-Spezialisten Gartner, meint: „Der CMO könnte 2017 ein größeres IT-Budget haben als der CIO.“ Praktiker stimmen zu. „Bis 2010 hatten wir die Dekade der großen ERP-Investitionen“, so Daniel Hartert, CIO des Bayer-Konzerns. „Jetzt befinden wir uns in einer Phase, in der ERP durch Investitionen in Customer Relationship Management, R&D-Unterstützung und Business Intelligence überflügelt wird.“ Bereiche, in denen der CMO für strategische Weichenstellungen zuständig ist.

Beide Bereiche müssen kooperieren

Was nicht zwangsläufig bedeutet, dass der CIO
sich dem CMO unterordnen muss. Im Gegenteil: Nur durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Marketing und IT auf Augenhöhe mit Respekt für
die Kompetenzen des jeweils anderen machen

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Unternehmen mit durchdachten Investitionen in IT und Marketing einen großen Schritt zur High Performance. Die wichtigsten Aspekte beleuchtet eine Studie von Accenture. „The CMO-CIO disconnect. Bridging the gap to seize the digital opportunity“ ist eine schonungslose Darstellung vieler Missverständnisse, die die Kooperation zwischen CIO und CMO erschweren, zeigt aber auch auf, wie eine bessere Zusammenarbeit der beiden Abteilungen erreicht und so der künftige Unternehmenserfolg gesichert werden kann (siehe Text unten).

Noch liegt dieses Ziel in weiter Ferne, wie eine Befragung von CIOs und CMOs in führenden Konzernen zeigt. Das beginnt beim Problembewusstsein. Während drei Viertel der IT-Entscheider überzeugt sind, dass die Bereiche
mehr miteinander reden und besser kooperieren müssen, sagt das bei den Marketingverantwortlichen nur jeder Zweite. Auch die Prioritäten unterscheiden sich: Hauptgrund für den CMO, mit dem CIO zusammenzuarbeiten, sind mehr Einblicke in die

Kundenwünsche. Aus Sicht der IT spielt das eine untergeordnete Rolle.

Andererseits haben Datenschutz und IT-Sicherheit für den CIO hohe Bedeutung, während der CMO das für nachrangig hält. So unterschiedlich äußern sich CIOs und CMOs zu vielen Fragen von operativer oder strategischer Relevanz. „Zwar sagen beide, die Beziehung habe sich verbessert“, betont Glen Hartman, Global Managing Director of Digital Consulting bei Accenture Interactive. „Aber nur jeder Zehnte meint, ihre Zusammenarbeit auf oberster Führungsebene sei gut.“ Sein Resümee: „Viele reden über den Schulterschluss zwischen CIO und CMO, aber nur wenige handeln.“

Die Zusammenarbeit zahlt sich aus

Dabei kann die Zusammenarbeit funktionieren. Bei
der ING-DiBa, Deutschlands drittgrößter Privatkundenbank, läuft es dank Kooperation statt

Konfrontation gut. „In weiten Teilen des Marketings existiert ein hohes technologisches Verständnis, und umgekehrt denken und agieren unsere IT-Kollegen markt- und kundennah“, sagt Marketingleiterin Birgit Spors. „Fakt ist, dass zwischen uns und der IT niemand steht, sondern wir Projekte gemeinsam realisieren. Darüber hinaus kommen auch Marktimpulse direkt aus der IT.“

Auf andere Weise hat Motorola Solutions in den USA die Differenzen zwischen CIO und CMO beseitigt. Eduardo Conrado macht beide Jobs als Senior Vice President Marketing & IT in Personalunion.

So arbeiten CIO und CMO
künftig zusammen

Der CMO wird zum CXO: Als sogenannter Chief Experience Officer versteht er, wie eine einheitliche Kundenerfahrung über alle Kanäle hinweg

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funktioniert. Und er macht diesen Multichannel-Ansatz zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie.


Die IT wird strategischer Partner des Marketings: Sie ist mehr als eine Plattform für Marketingaktionen. Beide Abteilungen müssen kooperieren, um zu verstehen, wie sie die neuen Technologien nutzen und dabei Kosten sowie Komplexität reduzieren können.


Es gelten gemeinsame Prioritäten: CIO und CMO müssen über den Tellerrand ihrer Abteilungen schauen. Nur gemeinsam finden sie heraus, wie sie mithilfe von neuen Technologien sowie Analytics die bestmögliche Erfahrung für ihre Kunden kreieren.


 

Links zum Thema

• www.accenture.de/cmo-cio


Die Fähigkeiten ändern sich: Marketingexperten müssen sich verstärkt mit den Feinheiten der
digitalen Technologien und ihren Möglichkeiten beschäftigen. IT-Spezialisten müssen schneller auf die Anforderungen des Marketings im Digitalzeitalter reagieren.

Vertrauen schafft Vertrauen: CMO und CIO müssen auf eine offene Kommunikation zwischen ihren Abteilungen setzen und lernen, sich gegenseitig zu vertrauen. Das ist künftig die Voraussetzung für erfolgreiches Marketing.

Die Schweizerischen Bundesbahnen haben mit der Buchhaltung einen wichtigen Teil des Finanzbereichs in einer Shared-Services-Organisation gebündelt. Standardisierte Prozesse, neues Organisationsdesign und Leistungsmessungen sorgen für Zuverlässigkeit, Transparenz sowie Kundenorientierung. Accenture unterstützte die Umsetzung.

Das Ziel war klar. „Wir müssen den Bereich Finanzen vom Image als reines Backoffice mit Supportfunktion befreien und zum geschätzten Businesspartner für andere Abteilungen des Konzerns sowie Kunden und Lieferanten machen“, gab Georg Radon 2010 die Richtung für den Umbau bei den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) in Bern vor. Nur eine weitreichende Transformation des Geschäftsmodells, so der Chief Financial Officer (CFO), könne die Finanzorganisation so positionieren, dass sie als mehrwertschaffender Dienstleister wahrgenommen werde, der mit hoher Effizienz prozess- sowie kundenorientiert arbeitet.

Höhere Qualität und mehr Effizienz

Vom Weg hatte Radon eine genaue Vorstellung. Viele der in den Divisionen Personenverkehr, Güterverkehr, Infrastruktur und Immobilien sowie im Zentralbereich nach eigenen Vorgaben erledigten Aufgaben sollte eine Shared-Services-Organisation (SSO) übernehmen. Kreditoren-, Debitoren- und Anlagenbuchhaltung sowie Hauptbuch und Service Management könnten so von spezialisierten Teams für alle internen und externen Kunden nach standardisierten Prozessen erledigt werden. Die dann höhere Effizienz und Qualität sollte durch ein zentrales Service Management an eindeutigen Leistungsdaten transparent gemessen werden.

Drei Jahre später steht fest: Es funktioniert. Im März 2013 startete die SSO mit gut 130 Mitarbeitern. Ausgenommen von der Zentralisierung war das Controlling, das pro Division über einen Accounting Advisor Zugang zur Serviceorganisation hat,

ohne in dem Bereich aufzugehen. Nach einer kurzen Phase der Feinabstimmung erlebte die Buchführung nicht nur einen Produktivitätsschub von rund 20 Prozent. Auch andere Kennzahlen verbesserten sich deutlich. Eine klare Zuweisung 
der Verantwortung und sauber definierte Vorgehensweisen etwa sorgen dafür, dass die meisten Anfragen binnen 48 Stunden beantwortet werden. Zudem lobt SSO-Leiter André Abegglen den methodischen Ansatz: „Die neuen Strukturen und Tools erlauben eine bessere Personal-, Kapazitäts- und Projektplanung als in der Vergangenheit, mit der sich massive Spitzen in der Arbeitsbelastung vermeiden lassen.“

Ausschlaggebend für die erfolgreiche Einführung der Shared-Services-Organisation war neben der klaren Linie des SBB-CFO sowie der Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeiter auch die Unterstützung durch Accenture bei Konzeption und Implementierung. Der Partner kennt das Unternehmen und die Branche aus gemeinsamen Projekten und hat eine hohe Expertise

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in Sachen Finanzorganisation, Prozesse und Change Management. „SBB wollte keine Aufgaben an einen externen Dienstleister auslagern, sondern die eigene Organisation schlagkräftiger machen“, so Winfried Bechtel, Experte für Shared-Services-Finanzen bei Accenture. „Auch bei solchen internen Projekten helfen unsere Spezialisten für Business Process Outsourcing mit ihrer umfassenden und branchenübergreifenden Erfahrung, die individuell beste Lösung zu erarbeiten.“ Nach der Machbarkeitsstudie von Accenture verfeinerte das Projektteam von SBB und Accenture die Lösung vom Grobkonzept über Umsetzung und Liveschaltung bis zur sechswöchigen Stabilisierungsphase. Dafür wurden in der neuen SSO schrittweise die notwendigen Veränderungen bei Themen wie Prozesse, Personal, Organisation, Kommunikation sowie Service Management realisiert.

Interesse an Ideen der Mitarbeiter

Erfolgsentscheidend war neben Antworten auf Fragen zu Technik und Prozessoptimierung die Einbindung der Mitarbeiter, um hohe Akzeptanz zu erreichen. „Die IT stand für uns nicht so im Vordergrund wie bei anderen Projekten, wir haben insbesondere ein neues Ticketingsystem zur zentralen Bearbeitung von Anfragen realisiert und sonst vor allem Workflowanpassungen vorgenommen“, so Accenture-Projektleiter Thomas Haslinger. „Wichtiger war umfassendes Change Management, damit sich die Angestellten in der neuen SSO zurechtfinden und Höchstleistungen erbringen.“

In der Planungs- und Umsetzungsphase stellte der CFO laufend klar, wie wichtig das Projekt ist. Es gab viele Gespräche, um Verantwortlichen wie Betroffenen das Vorhaben zu erklären und sich ihre Unterstützung zu sichern. Dabei konnten sie Know-how für die Suche

nach der besten Lösung einbringen. In der Designphase wurde monatlich über den Projektstand informiert. Jeder durfte Fragen stellen und Ideen vorschlagen. Den Betroffenen wurde versichert, dass es um eine Restrukturierung geht, nicht um einen gezielten Abbau oder eine Auslagerung der Finanzorganisation. Dadurch waren die Angestellten nicht unvorbereitet, als sie erfuhren, dass sie sich beim Wechsel in die Shared-Services-Organisation auf neu konzipierte Stellen bewerben müssen. Sie wurden über Jobprofile informiert, für die sie sich entscheiden konnten.

Dafür hatten sie drei Monate Zeit, in denen ein SBB-internes Jobcenter sie beriet, ihre Qualifikation prüfte und möglichen Schulungsbedarf ermittelte. „Das hat den Betroffenen die Angst um ihre berufliche Zukunft genommen und sogar Chancen auf eine neue Ausrichtung und Erweiterung ihres Einsatzgebietes aufgezeigt“, betont Thomas Haslinger.

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Schulungen in Serviceorientierung

Nachdem SSO-Leiter André Abegglen seine künftigen Bereichsleiter ernannt hatte, wählten diese ihre Teamleiter und dann gemeinsam mit ihnen die Teammitglieder aus. Diese wiederum durchliefen einen 
von zwei Accenture-Experten für Change Management und Schulungen entworfenen Wissenstransferprozess, in dem sie nicht nur mit technischen und inhaltlichen Aspekten ihrer neuen Aufgabe vertraut gemacht, sondern darüber hinaus auch in Serviceorientierung geschult wurden.

Das Ergebnis spricht für sich, wie SBB-CFO Georg Radon betont: „Die Einführung der SSO-Finanzen gilt im Konzern als Meilenstein für die Umsetzung einer modernen und leistungsfähigen Finanzorganisation.“

Die SSO gilt als
Meilenstein bei der
Umsetzung einer
modernen Finanzorganisation

Steckbrief
 SBB


Unternehmenssitz: Bern,
Schweiz
Unternehmensleitung: Andreas Meyer,
Vorsitzender der Konzernleitung 
Mitarbeiter: 29 000 Vollzeitbeschäftigte (2012)

Betriebsertrag: 8,2 Milliarden CHF (2012) 

Branche: Transport und Verkehr

Webseite: www.sbb.ch

Stationärer Handel ist kein Auslaufmodell. Werden Angebote anspruchsvoll präsentiert, kommen die Kunden gern. Auf den Wunsch, Waren anzufassen und auszuprobieren, reagieren Onlineshops – und zeigen sie in speziellen Läden der realen Welt.

Wie kommt ein australischer Bioladen in die Bild-Zeitung? Mit einer Verzweiflungstat, die den Handel total verändern könnte, würde sie sich durchsetzen. Jede Woche gut 60 Kunden ließen sich von der Inhaberin über glutenfreie Lebensmittel aufklären, orderten aber im Internet. Daraufhin forderte sie für ihre Beratung fünf Dollar, zu verrechnen beim Kauf. Ihr Geschäftsmodell veranlasste Bild zur Schlagzeile: „Die schrägste Ladenbesitzerin der 
Welt – sie verlangt fünf Dollar Eintritt“.


Verglichen wurde schon immer

Das Modell funktioniert nicht – in vier Monaten entrichteten nur vier Kunden 
den Obolus. Martina Kühne war das klar. „Läden hatten schon immer die Funktion eines Showrooms, Kunden sollten kommen und sich umschauen“, sagt die Senior Researcherin am Gottlieb Duttweiler Institut in Zürich. „Heute beobachten 
wir das Phänomen, dass Menschen in Geschäften via Smartphones bei der Konkurrenz kaufen.“ Oft ist das aber kein Problem. Dieses sogenannte Showrooming benachteiligt Anbieter mit Ladenlokalen weniger als befürchtet. Zwar informieren sich viele Kunden im Geschäft und ordern im Web. Aber andere studieren Produktbewertungen im Internet und kaufen beim Händler um die Ecke – ein Drittel aller Käufe in Deutschland, ein Viertel in Österreich und ein Fünftel in der Schweiz wird laut E-Commerce-Center Köln (ECC) mit einer Recherche im Netz vorbereitet.

Der stationäre Handel punktet vor allem mit einer angenehmen Einkaufserfahrung und guter Erreichbarkeit. Längst drängen die Ketten zurück in die Innenstadt. Selbst Möbelhäuser wie Ikea wollen mit zentralen Filialen nah an den Kunden und in ein attraktives Handelsumfeld. Dass nicht alle Produkte in jeder Variante gezeigt werden können, ist kein Thema: Via Onlineterminal ist es möglich, Wünsche individuell abzustimmen und zu ordern.

Die Zukunft des Handels liegt im Multichanneling – 
der Verflechtung von stationärem und Onlineverkauf, der Integration der Warenwirtschaftssysteme, der Verbindung 
der Kommunikation via Internet mit dem Erlebnis in der Filiale. „Es sollte besser in entsprechende Technologien investiert werden als in zusätzliche Flächen“, 
so Professor Gerrit Heinemann, Leiter 
des eWeb Research Centers der Hochschule Niederrhein.

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Neben Technik zählen Image und Inszenierung. Das Image polieren hilfsbereite und geschulte Mitarbeiter auf. Die Drogeriemarktkette dm, deren Angebote gut über das Internet bestellt werden könnten, meldet Rekordumsätze und eröffnet Filialen, weil die Menschen dort gern einkaufen. 2012 gab es dafür einen Best Brands Award als „Unternehmensmarke des Jahres“, was Firmengründer Götz W. Werner so kommentierte: „Der Handel beschäftigt sich viel intensiver mit der Frage, wie er sich im Sinne des Kunden verändern muss.“

Onlineanbieter eröffnen Geschäfte

Etwa bei der Präsentation. Die Renovierungszyklen haben sich nach einer Studie des EHI Retail Institute von im Schnitt neun Jahren anno 2003 auf jetzt sieben Jahre reduziert. Bei Erneuerungen geht es oft um Erlebniswelten, die ein Onlineshop nie bieten

könnte. Shopping ist Freizeitgestaltung und Zeitvertreib. Immer mehr Häuser reagieren darauf. Beim Outdoor-spezialisten Globetrotter bekommt man nicht nur Nützliches für den Aufenthalt in freier Natur. In der Kölner Filiale laden ein künstlicher See, eine Kältekammer und eine Ameisenkolonie ein, die Produkte fast unter realen Bedingungen zu testen.

Der Wunsch der Kunden, Dinge auszuprobieren, zwingt sogar digitale Unternehmen in die reale Welt. Das als Internethandel gestartete US-Modelabel Bonobos betreibt jetzt sogenannte Guideshops – Orte, wo man den Sitz der Kleidung prüfen, alle Stoffe fühlen und jede Farbe im Original sehen kann. Nur kaufen ist nicht. Geordert wird im Store oder zu Hause via Internet. „Das ist ein perfektes Beispiel dafür, wie sich der Handel ändert“, sagt Kevin Sterneckert, Vice President of Research bei Gartner. 
„Er wird von einem Ort, wo man Dinge kauft, zu einem Ort, wo man Dinge erlebt.“

Der Vertrieb via Internet boomt. Kunden können wählen zwischen reinen Onlineshops, herstellereigenen Webseiten und den digitalen Töchtern etablierter Ketten. Erfolg 
haben jene Anbieter, die sich am besten auf neue Technologien und Services einstellen.

Alexander Margaritoff beschreibt die Veränderungen seiner Branche schonungslos. „Das ist kein Onlineboom, das ist ein Tsunami, der über die Handelswelt hinwegfegt“, so der Vorstandsvorsitzende der Hawesko Holding, eines führenden europäischen E-Commerce-Weinanbieters. Die Zahlen sind eindeutig. 2012 erzielten deutsche Online- und Versandgeschäfte mit 40 Milliarden Euro rund 15 Prozent mehr Umsatz als im Jahr davor, gut neun Prozent der Einnahmen des Einzelhandels. Und der Trend dürfte sich beschleunigen. „Social Media sowie die zunehmende Verbreitung mobiler Endgeräte verleihen dem elektronischen Warenverkehr eine neue Dynamik“, so Professor Dieter Kempf, Präsident des IT-Branchenverbands BITKOM, bei der Vorstellung

der aktuellen Studie „Trends im E-Commerce – Konsumverhalten beim Online-Shopping“.

Top-Service gewinnt an Bedeutung

Immer mehr Anbieter mischen inzwischen mit – neben reinen Internethändlern auch herstellereigene Onlineshops sowie die digitalen Verlängerungen bisher auf das stationäre Geschäft konzentrierter Ketten. Keiner kann länger auf die Marktdynamik allein setzen, um seine Umsatzziele zu erreichen. Gefragt sind vielmehr innovative Geschäftsmodelle, Vertriebskonzepte oder Marketingstrategien. Der Einsatz neuer Technologien oder Services schlägt sich direkt im unternehmerischen Erfolg nieder.

Die Strukturen 
in
der Welt des Handels
ändern sich massiv

Immer wichtiger wird das Thema Mobility. Viele Kunden wollen sich jederzeit und überall informieren sowie direkt bestellen. Webseiten und Bezahlsysteme müssen also für Smartphones oder Tablets optimiert werden. Umgekehrt eröffnet mehr mobile Erreichbarkeit auch neue Perspektiven des Push-Marketings in Form von Location-based Services (LBS): So könnte die App eines Handelsunternehmens melden, dass jemand von Hamburg in die Alpen reist, und das CRM-System aus Daten über sein früheres Kaufverhalten errechnen, dass er sich für eine Skijacke begeistern könnte. Dieses Angebot kann die App unterbreiten, gekoppelt mit 24-Stunden-Liefergarantie und Aktionspreis. Der schon jetzt erfolgreiche Einsatz von Analytics zur Optimierung des Produktportfolios oder der individuell auf Interessen der Käufer zugeschnittenen Angebote erreicht so ein neues Niveau.

Aus Kundensicht spielt das Thema Verfügbarkeit eine wichtige Rolle. Im Vorteil ist, wer rasche und flexible Lieferung sowie preiswerten und unbürokratischen

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Retourservice bietet. Neben dem Versand an die Adresse des Käufers erproben daher viele Onlinehändler neue Varianten der Übergabe. Amazon bietet die Option, Pakete bei einem Hermes-Shop abzuholen. Bei „Click & Collect“, das Karstadt testet, stehen online bestellte Waren im Geschäft der Wahl bereit. Bei „Check & Reserve“, auf das Media Markt setzt, sieht der Kunde am Rechner, in welcher Filiale ein Produkt verfügbar ist. Internethändler ohne eigene Filiale experimentieren mit „Same Day Delivery“: Die Fashion-Plattform Luxodo etwa nutzt den Dienstleister Tiramizoo, der mit dem Logistikkonzern DPD kooperiert, um in einigen Städten gegen Aufpreis direkt nach dem Kauf oder zum Wunschtermin auszuliefern. Und der Schweizer Marktplatz
PolyPort bringt Personen mit Liefer- oder Transportbedarf mit potenziellen Transporteuren zusammen – Pilotprojekt war ein Kartoffeltaxi, das

Bio-Bergkartoffeln durch Berufspendler zum Käufer nach Zürich transportieren ließ.

Der Internethandel wird total mobil

Mehr als Spielerei dürfte auch die Idee sein, die das Internetmodehaus Zalando beim Internationalen Automobil-Salon in Genf präsentierte. Sieht ein Autofahrer irgendwo unterwegs ein Kleidungsstück, das er auch gerne hätte, fotografiert er es. Eine App leitet die Information an Zalando weiter. Gestützt auf GPS-Daten, wird die Ware umgehend an den aktuellen Standort des Wagens geschickt und in der in den Kofferraum integrierten Paketstation abgelegt. Der Kunde muss also weder zum Empfang der Lieferung anwesend sein noch eine Packstation aufsuchen. So wird der Onlinehandel komplett mobil.

Die Kärntner Elektrizitäts-Aktiengesellschaft betrachtet Nachhaltigkeit als wichtig für den Unternehmenserfolg. Durch Unterstützung von Accenture kann sie 
jetzt ermitteln, wie hoch der Wertbeitrag ökologisch oder sozial relevanter Projekte 
ist – und informiert die Öffentlichkeit mit harten Zahlen über ihre Aktivitäten.

So konsequent stehen wenige Versorger zum Klimaschutz. „Die KELAG verfolgt die Strategie, mittels massiver Investitionen ihre Eigenerzeugung aus erneuerbaren Energieträgern weiter zu steigern“, betont Armin Wiersma, Vorstand für Finanzen und Unternehmensentwicklung der Kärntner Elektrizitäts-Aktiengesellschaft. „Schon heute können wir Haushalte, Gewerbe und Landwirtschaft vollständig mit Strom aus heimischer Wasserkraft versorgen.“ Einen großen Beitrag zur Energiewende leisten die Pumpspeicherkraftwerke des Konzerns, quasi als „grüne Batterien“: Mit Strom aus Wind- und Solarparks pumpen sie Wasser in höher gelegene Seen. Bei Nachfragespitzen läuft es durch Turbinen

zurück und produziert Strom. Forciert werden zudem Investitionen in Solarparks und Verbesserungen der eigenen Energieeffizienz sowie die Energiesparberatung für Kunden.

Eines aber fehlte: eine Nachhaltigkeitsstrategie, die dieses Engagement inhaltlich zusammenfasst und, mit Zahlen unterlegt, erklärbar macht. Maßstab sollten die Kriterien der Global Reporting Initiative (GRI) für Nachhaltigkeitsberichterstattung und ein umfassender Nachhaltigkeitsbegriff sein – um zu zeigen, wie der Konzern sich im Bereich Ökologie und bei Themen wie Personal oder Innovationen für Belange der Gesellschaft einsetzt und zugleich seine wirtschaftliche Zukunft sichert.

Zahlen belegen das Engagement

Die KELAG engagierte Experten der Accenture Sustainability Services, die Erfahrung mit dem Erarbeiten unternehmensindividueller Lösungen

haben. „Alles lief sehr gut“, sagt Alexander Holst, Managing Director von Accenture Sustainability Services für Deutschland, Österreich und die Schweiz. „Es gab einen Sponsor im Vorstand, und im Projektteam brachten sich interessierte Mitarbeiter 
aus fast jedem Unternehmensbereich ein.“

Sie analysierten alle paar Wochen mit drei Accenture-Spezialisten, was die KELAG in Sachen Nachhaltigkeit bereits tut, welche anderen Aktivitäten sinnvoll wären und wie sich das in einer unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitsdefinition bündeln lässt. Es galt, Ziele und Wege aus der Definition abzuleiten und so zu formulieren, dass jeder weiß, was zu tun ist. „Und es soll an Kennzahlen gemessen werden, ob die Ziele erreicht werden und was das für den Unternehmenserfolg bedeutet“, erklärt Accenture-Projektleiter Daniel Schmitz-Remberg, der mit seinem Team explizite Business Cases für viele Themen durchrechnete.

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2021 soll die KELAG einer der grünsten Energiedienstleister in Österreich sein. Um Kurs halten zu können, entstand mit Unterstützung von Accenture ein Cockpit, mit dem sich Erfolge kontrollieren und Maßnahmen koordinieren lassen. Es informiert über die Entwicklung von 23 Kennzahlen aus vier Bereichen, in denen Nachhaltigkeit als wichtiger Aspekt der Konzernstrategie identifiziert wurde: Unternehmen und Mitarbeiter, Produkte und Innovationen, Umweltschutz und Klimaschutz, Region und Gesellschaft. Berechnen lässt sich so, wie die KELAG bei der Stromproduktion durch ihre Konzentration auf emissionsfreie Energiequellen zur Vermeidung von CO₂-Ausstoß beiträgt.

Jährlich wird eine Million Tonnen weniger freigesetzt als beim Erzeugen der entsprechenden Strommenge durch fossile Brennstoffe. Auch das Umstellen der Fernwärmenetze auf industrielle Abwärme trägt zur Verringerung der CO₂-Emissionen bei – allein in der Stadt Judenburg um rund 3000 Tonnen im Jahr.

CO₂-Emissionen werden vermieden

Auch in der Verwaltung wird reagiert. Das Nachhaltigkeitsteam forcierte das Thema Green IT. Alte PCs wurden durch strom- und platzsparende sowie emissions- und lärmreduzierte Thin Clients ersetzt, das neue Rechenzentrum nach modernsten technologischen und ökologischen Aspekten geplant. Sinken wird der Energieverbrauch auch nach der Sanierung des Firmensitzes auf den Standard eines Niedrigenergiehauses. Das reduziert die Betriebskosten um rund 80 Prozent und macht die Zentrale damit zum Beweis der gelebten Nachhaltigkeitsstrategie sowie zu einem Anschauungsobjekt für das,

Der Nachhaltigkeitsbericht schärft die Unternehmens­strategie und steigert die Glaubwürdigkeit

was auch die KELAG-Energieberater ihren Kunden erklären – Energiesparen rechnet sich.

Glaubwürdigkeit nimmt deutlich zu


Nachhaltigkeit ist mehr als Klimaschutz. Als
wichtig erkannte das Projektteam das Thema
Personal. Ermittelt wurde der Wertbeitrag von
mehr Wissensmanagement und breiten Qualifizierungsprogrammen. Der Fachkräftemangel erschwert die Leistungserbringung, wenn ausscheidende Experten nicht adäquat zu ersetzen sind. Diesem Risiko begegnet die KELAG mit ausgeklügelten Weiterbildungsmaßnahmen, einer Basis für ökonomischen Erfolg.

Ein anderes Thema: nachhaltige Beschaffung. „Wer
für viel Geld einkauft, kann Zulieferer dazu bewegen, umweltschädliche Materialien zu vermeiden“, so Accenture-Experte Alexander Holst. „Zumal, wenn 
er bevorzugt in der Region ordert und so Verbundenheit

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mit dem Standort zeigt.“ Leistungen im Volumen
von 60 Millionen Euro bezog die KELAG 2012 bei nahezu 1000 Kärntner Lieferanten und generierte so einschließlich indirekter Effekte eine Wertschöpfung von 330 Millionen Euro im Jahr. Dokumentieren
ist ein weiterer wichtiger Aspekt der Nachhaltigkeitsstrategie. Ein Nachhaltigkeitsbericht nach den international anerkannten GRI-Qualitätskriterien informiert umfassend über Kennzahlen und Projekte. Das ergänzt Aktionen wie „Generation Klimaschutz“, mit denen die KELAG zentrale Aspekte der Auswirkungen des fortschreitenden Klimawandels thematisiert und auch ihre Kunden zum Handeln auffordert: „Verändern wir die Zukunft. Jetzt.“ Vorstand Armin Wiersma ist überzeugt: „Der Nachhaltigkeitsbericht steigert unsere Glaubwürdigkeit und schärft auch unsere Unternehmensstrategie.“

Steckbrief KELAG


Unternehmenssitz: Klagenfurt/Österreich

Unternehmensleitung: 
Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hermann Egger, Sprecher des Vorstands, 
Dipl.-Ing. Manfred Freitag, 
Dipl.-Kfm. Armin Wiersma

Vollzeitbeschäftigte: umgerechnet 1400 (2012)

Umsatz: 2 Milliarden Euro (2012) 

Branche: Energieversorgung

Webseite: www.kelag.at

Wer sein Geschäftsmodell konsequent auf den Einsatz mobiler Geräte und Dienste ausrichtet, steigert Produktivität sowie Kundenzufriedenheit und setzt sich von der Konkurrenz ab. Um die neuen Chancen nutzen zu können, ist es aber notwendig, die Wahrheit hinter den kursierenden Mobility-Mythen zu erkennen.

Lufthansa setzt auf elektronische Tickets. Kunden können jederzeit an jedem Ort bis kurz vor Annahmeschluss reservieren, umbuchen und einchecken. Bei AkzoNobel nutzen 57 000 Mitarbeiter 10 000 mobile Geräte. Jetzt wird die Anwendungslandschaft vereinheitlicht und die IT-Strategie neu ausgerichtet. Volkswagen vereinbart mit dem Betriebsrat, dienstliche E-Mails nach Büroschluss nicht auf mobile Geräte weiterzuleiten. Das schränkt die ständige Erreichbarkeit der Beschäftigten ein und verringert damit das Burn-out-Risiko.

Vielen Konzernen fehlen Lösungen

Mobility ist keine Zukunftsmusik, sondern Realität. Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit dem Thema, auch wenn es häufig anders heißt. Das zeigen die Ergebnisse 
des Accenture Mobility CIO Survey 2013: 
73 Prozent der befragten IT-Manager meinen, dass Mobility stärkere Auswirkungen auf ihr Unternehmen haben wird als das Internet. Welche genau, ist vielen aber nicht klar. Jeder Zweite gibt zu, dass er nur eine rudimentär entwickelte Strategie für das Thema hat. „Bei Mobility erschweren sechs Missverständnisse die Konzentration auf die Hauptaspekte oder verhindern sie“, sagt Oliver Bittner, Leiter IT-Strategie bei Accenture (siehe unten rechts: „Schluss mit
den Mythen“). Dabei verfliegen Unsicherheit und 
Skepsis schnell, wenn man sich bemüht, diese Missverständnisse aufzuklären – und der Weg
wird frei, um für das eigene Unternehmen die richtigen Antworten auf Fragen von strategischer Bedeutung zu finden.

Die Entwicklung verläuft rasant


Mobility ist wichtig, weil die rasante technologische Entwicklung immer schneller neue Geräte und Anwendungsmöglichkeiten hervorbringt, die sich in vielfältigsten Situationen nutzen lassen. Damit verändert Mobility die Interaktion zwischen Kunden, Mitarbeitern sowie Unternehmen und hat erhebliche Auswirkungen auf Wirtschaft, Politik und die Gesellschaft als Ganzes. Dabei gilt es, das Thema aus zwei Perspektiven zu betrachten. Für viele Kunden ist Mobility ein fester Bestandteil ihres Lebensstils – auch wenn sie selbst dieses Wort kaum benutzen würden. Für sie steht einfach fest: Mein Smartphone ist überall dabei und erleichtert mir das Leben. Daher erwarten sie personalisierte Dienstleistungen, die sich in ihren Alltag einfügen. Auch viele Mitarbeiter halten Mobility inzwischen für selbstverständlich – sie wollen in ihrem beruflichen Umfeld mit Technologie arbeiten, die ebenso fortschrittlich und modern ist wie jene, die sie privat nutzen. Für Unternehmen steigt dadurch von

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zwei Seiten der Druck, mobile Dienste anzubieten. Nur so können sie den Erwartungen sowohl ihrer Kunden als auch ihrer Mitarbeiter gerecht werden.

Zu erfüllen sind diese Erwartungen nur über eine langfristig konzipierte Strategie für Mobility. Diese zu entwickeln erfordert ein klares Verständnis des Themas – und die Erkenntnis, dass Mobility sehr große Chancen bietet und in vielen Branchen die Basis für künftige Geschäftsmodelle bildet. Immer mehr Geschäftsanwendungen etwa sind bereits auf mobile Geräte übertragbar. Daten der Kunden lassen sich mobil wie stationär und online wie offline schützen. Und ausgefeiltes Mobile Device Management (MDM) erlaubt es, Tablets oder Smartphones genau zu kontrollieren und zu steuern – inklusive jener Mobilgeräte, die in Privatbesitz sind, im Rahmen von Bring Your Own Device (BYOD) aber auch beruflich genutzt werden. Verantwortungsbewusst eingesetzt, erhöht Mobility die Produktivität und reduziert zugleich den Stress der Beschäftigten, weil sie ihre

Arbeit individuell über den Tag verteilen oder bei Kundenbesuchen rasch auf aktuelle Informationen zugreifen können. Wenn im Unternehmen eine durchdachte Mobility-Strategie existiert, lassen sich die IT-Kosten durch eine Verringerung der Komplexität von Anwendungen sogar senken. Und dies ist grundsätzlich quer durch alle Branchen in fast jedem Unternehmen möglich, ja sogar nötig, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Alle müssen Mobility verinnerlichen

Nicht allein die IT-Manager, sondern alle in der Führungsetage sollten aus diesem Grund in mobilen Anwendungen denken und Mobility zu einem Teil jeder unternehmerischen Entscheidung machen. Damit steigen nicht nur Produktivität und Zufriedenheit. Mobility kann auch als Triebfeder für die Transformation der gesamten IT dienen, denn sie eröffnet die Chance, im Unternehmen eine

früher nicht vorstellbare serviceorientierte IT-Architektur zu etablieren und auszubauen. Dabei müssen jedoch Rahmenbedingungen und Risiken offen diskutiert werden, rät Accenture- IT-Stratege Bittner: „Nur im Dialog mit Mitarbeitern, Kunden, Gewerkschaften und Politik lassen sich Antworten auf Fragen unter anderem zu Arbeitsschutz oder Datensicherheit finden.“
 

Schluss mit den Mythen – die Wahrheit über Mobility

Keine Spielerei: Mobile Geräte sollen kaum mehr als teure Spielzeuge für den Privatbereich und für den Einsatz im Arbeitsumfeld ungeeignet sein. Tatsächlich lassen sich bereits heute viele Geschäftsanwendungen vollständig auf mobile Geräte übertragen.


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Kein Datenleck: Datenschutzrisiken wiegen angeblich schwerer als die Chancen, die sich durch mobile Geräte und Dienste ergeben. Tatsächlich sehen die Kunden künftig jene als bevorzugte Geschäftspartner, die verantwortungsvoll mit persönlichen Daten umgehen.


Kein Burn-out-Auslöser: Ständige Verfügbarkeit soll die Arbeitsbelastung und so die Gefahr eines Burn-outs steigern. Doch Mobility bedeutet nicht automatisch Verfügbarkeit und kann – richtig eingesetzt – die Zufriedenheit der Mitarbeiter sogar erhöhen.

Kein Kostentreiber: Angeblich erhöht Mobility deutlich die Komplexität und die Kosten der IT. Tatsächlich reduziert das Aufteilen von Funktionalitäten in einzelne Apps sogar die Komplexität von Anwendungen und erlaubt die Optimierung der IT-Architektur.


Kein Risiko: Die Nutzung privater Geräte von Mitarbeitern soll zum Verlust der Kontrolle über geschäftliche Daten und Anwendungen führen. Tatsächlich lassen mobile Dienste sich unabhängig davon kontrollieren und steuern, ob private oder geschäftliche Geräte eingesetzt werden.


Vielfältig einsetzbar: Angeblich profitieren nur sehr wenige Konzerne oder Industrien 
von der Nutzung mobiler Geräte und Dienste. Tatsächlich verändert Mobility die ganze Unternehmens-IT und macht das Arbeiten kunden- sowie mitarbeiterorientierter.

Quelle: Weiter denken – Mythen entlarven: Mobility. Warum mobile Endgeräte und Services die Wirtschaft verändern werden www.accenture.de/mobility-mythen