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Shared-Services-Organisation | SBB Schlagkräftige Einheit

Die Schweizerischen Bundesbahnen haben mit der
Buchhaltung einen wichtigen Teil des Finanzbereichs
in einer Shared-Services-Organisation gebündelt.
Standardisierte Prozesse, neues Organisationsdesign
und Leistungsmessungen sorgen für Zuverlässigkeit,
Transparenz sowie Kundenorientierung.
Accenture unterstützte die Umsetzung.

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Die Schweizerischen Bundesbahnen haben mit der Buchhaltung einen wichtigen Teil des Finanzbereichs in einer Shared-Services-Organisation gebündelt. Standardisierte Prozesse, neues Organisationsdesign und Leistungsmessungen sorgen für Zuverlässigkeit, Transparenz sowie Kundenorientierung. Accenture unterstützte die Umsetzung.

Das Ziel war klar. „Wir müssen den Bereich Finanzen vom Image als reines Backoffice mit Supportfunktion befreien und zum geschätzten Businesspartner für andere Abteilungen des Konzerns sowie Kunden und Lieferanten machen“, gab Georg Radon 2010 die Richtung für den Umbau bei den Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) in Bern vor. Nur eine weitreichende Transformation des Geschäftsmodells, so der Chief Financial Officer (CFO), könne die Finanzorganisation so positionieren, dass sie als mehrwertschaffender Dienstleister wahrgenommen werde, der mit hoher Effizienz prozess- sowie kundenorientiert arbeitet.

Höhere Qualität und mehr Effizienz

Vom Weg hatte Radon eine genaue Vorstellung. Viele der in den Divisionen Personenverkehr, Güterverkehr, Infrastruktur und Immobilien sowie im Zentralbereich nach eigenen Vorgaben erledigten Aufgaben sollte eine Shared-Services-Organisation (SSO) übernehmen. Kreditoren-, Debitoren- und Anlagenbuchhaltung sowie Hauptbuch und Service Management könnten so von spezialisierten Teams für alle internen und externen Kunden nach standardisierten Prozessen erledigt werden. Die dann höhere Effizienz und Qualität sollte durch ein zentrales Service Management an eindeutigen Leistungsdaten transparent gemessen werden.

Drei Jahre später steht fest: Es funktioniert. Im März 2013 startete die SSO mit gut 130 Mitarbeitern. Ausgenommen von der Zentralisierung war das Controlling, das pro Division über einen Accounting Advisor Zugang zur Serviceorganisation hat,

ohne in dem Bereich aufzugehen. Nach einer kurzen Phase der Feinabstimmung erlebte die Buchführung nicht nur einen Produktivitätsschub von rund 20 Prozent. Auch andere Kennzahlen verbesserten sich deutlich. Eine klare Zuweisung 
der Verantwortung und sauber definierte Vorgehensweisen etwa sorgen dafür, dass die meisten Anfragen binnen 48 Stunden beantwortet werden. Zudem lobt SSO-Leiter André Abegglen den methodischen Ansatz: „Die neuen Strukturen und Tools erlauben eine bessere Personal-, Kapazitäts- und Projektplanung als in der Vergangenheit, mit der sich massive Spitzen in der Arbeitsbelastung vermeiden lassen.“

Ausschlaggebend für die erfolgreiche Einführung der Shared-Services-Organisation war neben der klaren Linie des SBB-CFO sowie der Veränderungsbereitschaft seiner Mitarbeiter auch die Unterstützung durch Accenture bei Konzeption und Implementierung. Der Partner kennt das Unternehmen und die Branche aus gemeinsamen Projekten und hat eine hohe Expertise

in Sachen Finanzorganisation, Prozesse und Change Management. „SBB wollte keine Aufgaben an einen externen Dienstleister auslagern, sondern die eigene Organisation schlagkräftiger machen“, so Winfried Bechtel, Experte für Shared-Services-Finanzen bei Accenture. „Auch bei solchen internen Projekten helfen unsere Spezialisten für Business Process Outsourcing mit ihrer umfassenden und branchenübergreifenden Erfahrung, die individuell beste Lösung zu erarbeiten.“ Nach der Machbarkeitsstudie von Accenture verfeinerte das Projektteam von SBB und Accenture die Lösung vom Grobkonzept über Umsetzung und Liveschaltung bis zur sechswöchigen Stabilisierungsphase. Dafür wurden in der neuen SSO schrittweise die notwendigen Veränderungen bei Themen wie Prozesse, Personal, Organisation, Kommunikation sowie Service Management realisiert.

Interesse an Ideen der Mitarbeiter

Erfolgsentscheidend war neben Antworten auf Fragen zu Technik und Prozessoptimierung die Einbindung der Mitarbeiter, um hohe Akzeptanz zu erreichen. „Die IT stand für uns nicht so im Vordergrund wie bei anderen Projekten, wir haben insbesondere ein neues Ticketingsystem zur zentralen Bearbeitung von Anfragen realisiert und sonst vor allem Workflowanpassungen vorgenommen“, so Accenture-Projektleiter Thomas Haslinger. „Wichtiger war umfassendes Change Management, damit sich die Angestellten in der neuen SSO zurechtfinden und Höchstleistungen erbringen.“

In der Planungs- und Umsetzungsphase stellte der CFO laufend klar, wie wichtig das Projekt ist. Es gab viele Gespräche, um Verantwortlichen wie Betroffenen das Vorhaben zu erklären und sich ihre Unterstützung zu sichern. Dabei konnten sie Know-how für die Suche

nach der besten Lösung einbringen. In der Designphase wurde monatlich über den Projektstand informiert. Jeder durfte Fragen stellen und Ideen vorschlagen. Den Betroffenen wurde versichert, dass es um eine Restrukturierung geht, nicht um einen gezielten Abbau oder eine Auslagerung der Finanzorganisation. Dadurch waren die Angestellten nicht unvorbereitet, als sie erfuhren, dass sie sich beim Wechsel in die Shared-Services-Organisation auf neu konzipierte Stellen bewerben müssen. Sie wurden über Jobprofile informiert, für die sie sich entscheiden konnten.

Dafür hatten sie drei Monate Zeit, in denen ein SBB-internes Jobcenter sie beriet, ihre Qualifikation prüfte und möglichen Schulungsbedarf ermittelte. „Das hat den Betroffenen die Angst um ihre berufliche Zukunft genommen und sogar Chancen auf eine neue Ausrichtung und Erweiterung ihres Einsatzgebietes aufgezeigt“, betont Thomas Haslinger.

Schulungen in Serviceorientierung

Nachdem SSO-Leiter André Abegglen seine künftigen Bereichsleiter ernannt hatte, wählten diese ihre Teamleiter und dann gemeinsam mit ihnen die Teammitglieder aus. Diese wiederum durchliefen einen 
von zwei Accenture-Experten für Change Management und Schulungen entworfenen Wissenstransferprozess, in dem sie nicht nur mit technischen und inhaltlichen Aspekten ihrer neuen Aufgabe vertraut gemacht, sondern darüber hinaus auch in Serviceorientierung geschult wurden.

Das Ergebnis spricht für sich, wie SBB-CFO Georg Radon betont: „Die Einführung der SSO-Finanzen gilt im Konzern als Meilenstein für die Umsetzung einer modernen und leistungsfähigen Finanzorganisation.“

 

Die SSO gilt als
Meilenstein bei der
Umsetzung einer
modernen Finanzorganisation

Steckbrief
 SBB


Unternehmenssitz: Bern,
Schweiz
Unternehmensleitung: Andreas Meyer,
Vorsitzender der Konzernleitung 
Mitarbeiter: 29 000 Vollzeitbeschäftigte (2012)

Betriebsertrag: 8,2 Milliarden CHF (2012) 

Branche: Transport und Verkehr

Webseite: www.sbb.ch

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