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Insights 01/2015 Inhalt

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Editorial

Wer auf dem Weg ins „Industrial Internet of Things“ in innovative Start-ups, digitale Plattformen und ausgefeilte IT-Sicherheit investiert, hat einen Wettbewerbsvorteil.

BMW leistet sich die „Startup Garage“, ABB den „Start-up and Tech Company Day“ mit Schweizer Jungunternehmen, der Telekomkonzern A1 in Wien den „Startup-Campus“. Hinter unterschiedlichen Bezeichnungen steht eine Idee: Wer im Internet der Dinge – gerade beim Thema Industrie 4.0, das massiv aufkommt – gute Geschäfte machen will, braucht Ideen. Generell stehen die Schweiz und Deutschland im von Accenture entwickelten NACIndex gut da. Er zeigt in der Studie „The Growth Game-Changer“, wie eine Volkswirtschaft die Chancen des Industrial Internet of Things nutzen kann. Trotzdem ist die Kooperation mit Gründern sinnvoll, die manchen Trend eher erkennen und daraus rascher vielversprechende Produkte oder Dienstleistungen ableiten können als etablierte, mit wenig flexiblen Strukturen kämpfende Unternehmen. Also suchen die ersten Konzerne beim Digitalisieren die Nähe zur Start-up-Szene und

investieren in junge Firmen. Beeindruckend war der Ideenreichtum der Entrepreneure bei der CeBIT: Viele Teilnehmer am CODE_n Innovationswettbewerb hatten das Potenzial, heute erfolgreiche Geschäfts-modelle zu pulverisieren.

Beim Accenture-Innovationsforum sowie dem Deutschen Innovationspreis in München erregten Start-ups auch Aufsehen – wie Relayr, dessen „Wunder Bar“ Objekte kommunikationsfähig macht. Solche Entwicklungen machen die internetbasierte Plattform-Ökonomie zur Realität. Vorteile haben hier Konzerne und Kooperationen, die Daten zum Zustand ihrer Produkte und zu deren individueller Nutzung durch den Kunden sammeln – und so Services entwickeln oder Interessenten auf eine überzeugende Customer Journey schicken.

Wer seine Plattform offen und kundenorientiert gestaltet, kann kleine Start-ups ebenso einbinden wie Schwergewichte anderer Branchen und von gemeinsamen Angeboten profitieren, die vielfältig sind und sich bei Interesse stark individualisieren lassen. 

Konzerne wie Siemens – mit dem „Totally Integrated“-Ansatz – gehen in diese Richtung. Um bis zu 30 Prozent soll das Totally Integrated Automation Portal die Entwicklungszeiten reduzieren.

Digitale Plattformen brauchen Vertrauen. Um von Partnern wie Kunden akzeptiert zu werden, muss IT-Sicherheit Priorität haben – wie übrigens bei allen Digitalisierungsprojekten. Jedes zweite deutsche Unternehmen, so der Branchenverband BITKOM, wurde in den vergangenen zwei Jahren zum Opfer digitaler Angriffe. Laut Studie „IT-Sicherheit und Datenschutz 2015“ der Nationalen Initiative für Informations- und Internet-Sicherheit fürchten drei Viertel der Befragten aufgrund der Cloud den Kontrollverlust über ihre Daten und Hackerattacken. Dabei lässt sich viel tun, wie die Accenture-Untersuchung „The Cyber Security Leap: From Laggard to Leader“ belegt: Früherkennnungsstrategien helfen, dass es gar nicht erst zu Angriffen kommt. Wer sich allerdings nicht aktiv um seine Verteidigung kümmert, tritt bei der Cyber-Sicherheit auf der Stelle.

Generell gilt: über dem Aufbau einer Plattform dürfen andere Themen nicht vergessen werden – die Modernisierung der ERP-Umgebung wie bei Styrolution etwa oder die Optimierung des Projektmanagements wie bei der Raiffeisen Bank International. Aber wer hier zur Unterstützung einen erfahrenen Dienstleister ins Boot holt, kann sich stärker auf das konzentrieren, was strategische Priorität hat: seine digitale Plattform. Und er kann nach den besten Partnern für Technologie und Produkte suchen.

Titelgeschichte | Digitale Plattform-Ökonomie Richtig Kontakt schaffen

Das Industrial Internet of Things verbindet
Produkte oder Anlagen untereinander und
mit dem Hersteller. Aus Daten zu Nutzung
und Kundenwünschen lassen sich Angebote
oder Geschäftsmodelle entwickeln.
Der rasche Aufbau eigener Plattformen
sowie die Kooperation mit den richtigen
Partnern werden im Wettbewerb entscheidend.

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Früher war die Sache klar: Sprach der Manager eines Autokonzerns von seiner Plattformstrategie, meinte er die technische Basis, die sich mehrere Modelle teilen. Als Meister galt hier VW mit dem Modularen Längs-baukasten (MLB) und dem Modularen Querbaukasten (MQB). „Künftig werden alle Konzernfahrzeuge in den Segmenten Polo, Golf und Passat auf dem MQB basieren“, so VW-Chef Martin Winterkorn bei der Einführung in Wolfsburg. „Das sind über 40 Modelle und jährlich 3,5 Millionen Einheiten.“ So entstanden markenübergreifende Geschwister, etwa VW Polo, Audi A1, Seat Ibiza und Skoda Fabia oder VW Touareg, Audi Q7 und Porsche Cayenne. Ähnlich produzieren auch andere Hersteller.

Daten werden zum neuen Gold

Zwar ist dieses Konzept ein Schüssel zu agiler und kostengünstiger Fertigung. Bei Plattformen der Zukunft geht es aber um Digitalisierung, branchen-übergreifende Dienstleistungen und disruptive Geschäftsmodelle – auch in der Autoindustrie. 

Audi etwa integriert die Softwareplattformen Google Android Auto und Apple CarPlay ins Multi Media Interface (MMI). „Unsere Kunden wollen always on sein und vom Smartphone bekannte Dienste im Auto nutzen“, so Audi-Vorstand Ulrich Hackenberg. Noch weiter geht BMW mit der „Business Integration Platform“ (BIP). Fahrer erhalten im ConnectedDrive Store zu ihren Wünschen passende Apps oder Dienst-leistungen rund ums Auto, nutzbar in Echtzeit. Das erhöht Kundenbindung, Umsatz und Gewinn. Zudem bekommt BMW – zusätzlich zu den im Betrieb anfallenden Daten über Strecke, Fahrweise oder technischen Status des Wagens – Informationen über Vorlieben des Fahrers, die mit Partnern zum Entwickeln neuer Angebote genutzt werden können. Derlei internetbasierte, oft branchenübergreifende Plattformen für Dienstleistungen und Produkte entstehen momentan überall, von der Gesundheits-branche bis zur Landwirtschaft – organisiert oft mit Unterstützung innovativer Start-ups.

Frank Riemensperger nennt das den derzeit wichtigsten Trend der Wirtschaft. 

„Wir sehen gerade ein unglaubliches Wettrennen um die Betriebsdaten unserer weltweit eingesetzten intelligenten Produkte, vom Röntgenapparat über Blechbiegemaschinen bis zu Fahrzeugen“, so der Vorsitzende der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. Dabei gehe es um mehr als die Fertigung intelligenter Produkte in intelligenten Fabriken: „Mit internetbasierten Service-Geschäftsmodellen entstehen Riesenchancen – hier kommt es darauf an, wer die Plattformen betreibt, an die intelligente Produkte angeschlossen sind, und Zugriff auf die Daten hat.“ Wer mit einfallsreichen Konzepten und passenden Partnern punktet sowie richtig vorgeht, sichert sich lukrative Schlüsselpositionen in der digitalen Wertschöpfungskette der Zukunft. Wer Daten leichtfertig hergibt oder die Digitalisierung verschläft, wird von innovativen Marktführern oder Angreifern aus anderen Bereichen marginalisiert.

Im Mittelpunkt dieser Szenarien steht das Industrial Internet of Things (IIoT), in dem sich Produkte und Anlagen untereinander sowie mit Plattformen in der 

Cloud austauschen und Details zu eigenen Eigen-schaften oder Funktionen ebenso teilen wie Daten, die sie über Käufer oder Nutzer sammeln. Die Hälfte der Kommunikation im Internet findet bereits autonom zwischen Dingen statt, die mit Sensoren und Sendern ausgestattet sind. Auch erfolgreiche Unternehmen arbeiten bald nicht mehr als isolierte Organisationen, sondern als Teil der digitalen „Wir-Ökonomie“. Sie basiert auf digitalen Plattformen und vernetzten Systemen, die die Grenzen unterschiedlicher Industriezweige verschwimmen lassen und große digitale Ökosysteme schaffen, in denen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle oft gemeinsam entwickelt werden.

Fünf Trends prägen die Wirtschaft

Daher identifiziert die Accenture Technology Vision 2015 mit dem Titel „Digital Business Era: Stretch Your Boundaries“ fünf Megatrends, die es beim Entwickeln der digitalen Zukunftsstrategie unbedingt zu beachten gilt: 

  • Internet of Me: Vernetzte Produkte liefern umfassende Daten zur persönlichen Erlebniswelt der Nutzer, woraus sich sehr personalisierte Angebote entwickeln lassen.
  • Outcome Economy: Intelligente Hardware schließt Lücken zwischen digitaler und realer Welt. So ist ermittelbar, was der Kunde mit einem Produkt erreichen will, und dieses ergebnisorientiert konfigurierbar.
  • Platform (R)evolution: Digitale Industrie-plattformen werden zur Basis für Innovationen und disruptives Wachstum. Branchenübergreifende Kooperationen verschaffen den Partnern große Wettbewerbsvorteile.
  • Intelligent Enterprise: Big Data, Rechenleistung, Data Science und kognitive Technologien erlauben es Maschinen, ohne Steuerung durch Menschen zu entscheiden. Die Produktion wird agiler und individualisierter.
  • Workforce Reimagined: Mensch-Maschine-Schnittstellen in Form smarter Maschinen und Wearables ermöglichen neue Arten der Kooperation von Mensch und Maschine.

Konzerne müssen schneller agieren

Wie massiv das IIoT Wirtschaft und Unternehmen prägen wird, zeigt ein Vergleich von Ian Goldin. „Die Elektrizität hat grundlegend verändert, wie wir leben und arbeiten – die Transformation durch das Internet der Dinge wird von ähnlicher Tragweite sein“, sagt der Direktor der Oxford Martin School an der University of Oxford. Das fasst die Accenture-Studie „Winning with the Industrial Internet of Things“ in Zahlen: Das kumulative Bruttoinlandsprodukt in den USA könnte bis 2030 durch das IIoT um 7,1 Billionen US-Dollar zulegen, das deutsche um 700 Milliarden. Aber nur, wenn Regierungen und Betriebe gezielt in die nötige Infrastruktur und Innovationsoffensive investieren. Hier drohen die Deutschen den Anschluss zu verlieren, während die Schweiz im sogenannten NAC-Index zur Spitze gehört. Zwar sehen fast 80 Prozent der heimischen Manager die gravierenden Folgen der Digitalisierung, so die Accenture-Untersuchung „Mut, anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top500“. Doch weniger als 20 Prozent geben der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle 

höchste Priorität. 40 Prozent investieren bei Forschung und Entwicklung gar nicht in Digitalisierung. Dabei liegen die Chancen, die eigene Plattformen für digitale Ökosysteme mit intelligenten Services und Dienst-leistungen weit über das eigentliche Produkt hinaus bieten, auf der Hand. In der Autoindustrie sammeln die Hersteller mit ihren Fahrzeugen bereits

„Wir sehen gerade ein unglaubliches Wettrennen um Betriebsdaten weltweit eingesetzter intelligenter Produkte“

Daten über die Nutzer und machen damit, was die Technology Vision 2015 beschreibt. Sie werten individuelle Profile so aus, dass ein Auto bessere Ergebnisse liefert, also die Route genauer berechnet und am Ziel den Parkplatz reserviert. Oder ermöglichen Mobilität unabhängig vom eigenen Wagen via Carsharing. Kooperationspartner könnten mit den Daten der Plattform individuelle Angebote erstellen: Versicherungen berechnen aus dem Fahrstil 

günstigere Tarife. Haustechnikspezialisten bieten Apps, mit denen sich aus dem Auto die Heizung steuern lässt. Finanz-dienstleister ermöglichen bargeldloses Tanken und buchen die Rechnung am Monatsende ab. Unter-einander und mit der Cloud verbundene Autos sorgen selbstständig für besseren Verkehrsfluss, indem sie Routen laufend abgleichen. Sogar zur Mensch-Maschine-Schnittstelle wird das Auto, indem entsprechende Sensoren und Apps etwa den Gesundheitscheck am Steuer ermöglichen. Wer hier als Hersteller zu spät oder zu wenig investiert, muss sich womöglich als Juniorpartner einer anderen Plattform anschließen, statt die Schlüsselposition auf der eigenen Plattform einzunehmen.

Digitale Ökosysteme sind die Zukunft

Solche Plattformen funktionieren via IIoT auch im B2B-Geschäft. Der Landmaschinenhersteller Claas bietet mit „365FarmNet“ eine Software, die Landwirten die Arbeit erleichtert. Da Traktoren oder Mähdrescher mechanisch kaum zu verbessern sind, 

werden sie intelligent gemacht. Ein Dutzend Kooperationspartner hat Claas bereits für die Plattform, darunter Zulieferer von Spezialgeräten, Saatguthersteller, die Allianz und die European Global Navigation Satellite Systems Agency. Der Landwirt entscheidet, welche Dienstleistungen er nutzt und zahlt, um den Einsatz von Saatgut und Dünger oder das Ernten zu perfektionieren. In einem Claas-Mähdrescher kann das Fahrerassistenzsystem „Cemos“ etwa vom angeschlossenen Wetterpartner die Information erhalten, dass Regen droht. Dann steigert es automatisch das Tempo, um das Getreide schneller einzufahren. Der erhöhte Spritverbrauch kostet weniger als die sonst notwendige Trocknung. 

Das System empfängt nicht nur Daten, sondern sendet mithilfe von Sensoren auch Informationen etwa zur Bodenbeschaffenheit an die Plattform, damit in der nächsten Saison die optimale Menge an Dünger und Pestiziden eingesetzt werden kann. Via App erhält der Nutzer auf Basis hinterlegter Daten vom Saatgut-hersteller KWS passende Sortenempfehlungen. Daraus errechnet Zulieferer Amazone, Hersteller des 

Düngerstreuers, dann die richtige Einstellung seines Geräts. Aufgrund dieser vielfältigen Funktionen und der Möglichkeit, aus Informationen der anderen zu lernen, war es für KWS-Manager Christoph Bollmann logisch, sich dieser Plattform anzuschließen: „Wir sind ein innovatives Unternehmen und wollen als Pionier dabei sein.“ So zu denken rät Frank Riemensperger jedem Manager – verbunden mit der Empfehlung, sich künftig bewusst über vermeintlich natürliche Branchengrenzen hinwegzusetzen: „Erfolgreiche Entscheider konzentrieren sich nicht allein auf das interne Potenzial ihres Unternehmens, sie richten den Blick auch nach außen, um Teil eines digitalen Ökosystems mit den richtigen Partnern zu werden.“

www.accenture.com/techvision 

www.accenture.de/wachstum

 

So schaffen Sie neues Wachstum

Grenzen überschreiten: Fragen Sie ohne Tabu, welcher Service zu welchem Produkt den Kunden nutzt. Klären Sie, wie weit Ihr Konzern ist und wie er nötige Fähigkeiten entwickeln kann. 

Umfeld beobachten: Verfolgen Sie die Entwicklungen bei Geschäftspartnern. So sehen Sie, wo sich Chancen eröffnen und ob andere Verbündete Ihrer Zulieferer Ihnen gefährlich werden. 

Plattform entwickeln: Klären Sie, welche Services Sie auf welchem Kanal bieten. Schaffen Sie die technische Basis, und regeln Sie den Zugriff durch Entwickler, Zulieferer und Kunden. 

Chancen berechnen: Kalkulieren Sie Umsätze realistisch. In die Betrachtung gehören Kosten der Transformation sowie die Gestaltung von Preisen und Margen für Ihre neuen Produkte. 

 

Angebote verkaufen: Überzeugen Sie Vertriebspartner von den Vorteilen der neuen Produkte. Konflikte drohen, wenn Sie etwa Services online anbieten, die zuvor nur über Partner liefen. 

Datenschutz beachten: Respektieren Sie die Bedürfnisse der Kunden nach Datenschutz und Datensicherheit. Bei Produktstart müssen eventuell auftauchende Rechtsfragen geklärt sein. 

Mitarbeiter mitnehmen: Informieren Sie ausführlich, und offerieren Sie Schulungen für neue Aufgaben. Digitale Dienstleistungen verlangen von vielen Mitarbeitern große Umstellungen. 

www.accenture.com/GrowththroughIIoT

Start-ups | Innovationsmanagement Innovativ kooperieren

Viele Ideen für digitale Produkte, Plattformen oder
Geschäftsmodelle stammen von Existenzgründern
– so haben auch Google, Facebook oder Ebay
angefangen. Wollen etablierte Konzerne das
Industrial Internet of Things prägen, sollten
sie mit einfallsreichen Start-ups zusammen-
arbeiten, um bahnbrechende Angebote
zu entwickeln.

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So konsequent stoßen wenige Konzerne auf dem Weg in neue Geschäftsfelder alte Aktivitäten ab: Vor zwei Jahren verkaufte Axel Springer einen Großteil der Zeitungen und Magazine, um lieber digitale Platt-formen und Produkte zu entwickeln – für die eigene Branche und weit darüber hinaus. „Unser Unter-nehmen hat sich strukturell und kulturell deutlich verändert“, erklärte Vorstandschef Mathias Döpfner bei der Vorstellung der Zahlen für 2014. „Im laufenden Jahr werden wir weiter konsequent in die digitale Expansion investieren.“

Interessante Start-ups finanzieren ...

Den Kurswechsel zur Netzökonomie beschleunigt eine Innovationsstrategie, mit der sich von der Digital-isierung ausgehende Impulse aufnehmen lassen. Anregungen für neue Geschäftsmodelle und Produkte liefert neben den Mitarbeitern ein Accelerator-Programm mit dem Start-up-Investor Plug and Play Tech Center im Silicon Valley, das pro Jahr 30 Gründungen fördern kann. Sie bekommen Geld, 

können die Investoren als Brücke ins Ökosystem Silicon Valley oder nach Berlin nutzen und profitieren von umfassendem Mentoring, Workshops oder dem Zugang zum Netzwerk der Partner. Springer erhält Einblicke in die aktuellen Trends der Digitalisierung und Firmenanteile. Abgerundet wird die Innovations-strategie durch Zukäufe, etwa des erfolgreichen österreichischen Start-ups Runtastic, das Apps zum Messen sportlicher Leistungen entwickelt.

Viele Unternehmen lassen sich aber noch zu wenig von Außenstehenden mit einem Gefühl für kommende Technologien inspirieren, obwohl Digitalisierung und Internet der Dinge für sie Neuland sind. So verpassen sie Chancen, die sich gerade Industriekonzernen im Industrial Internet of Things (IIoT) bieten können, lautet ein Ergebnis der Accenture-Studie „Mut, anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top500“. Danach kooperieren 28 Prozent mit klassischen Forschungseinrichtungen und Thinktanks, aber lediglich 15 Prozent mit Start-ups. Und nur sechs Prozent gründen Geschäftsbereiche mit Ergebnis-verantwortung aus, um die kreative Energie der 

Beschäftigten zu entfesseln. Erst langsam beginnt ein Umdenken. RWE etwa will sein Kerngeschäft auf digitale Angebote umstellen und über einen Innovation Hub auch Impulse von außen sammeln.
Der Energiekonzern suchte beim Start-up-Pitch im Rahmen des Branchentages Utility der CeBIT Jung-unternehmer, mit denen Lösungen zum Beispiel für das Internet der Dinge entwickelt werden können – ausgehend von Stichworten wie Smart Meter und Smart Home, aber gerne darüber hinaus.

... und von ihren Ideen profitieren

„Ziel ist es, Produkte und Services zu finden, die unseren Kunden einen Mehrwert bieten und das Potenzial haben, bestehende Märkte zu erschüttern“, so Stefanie Kemp, Leiterin des Projekts Disruptive Digitisation. „Der Innovation Hub ist Nahtstelle für externe und interne Experten in unterschiedlichen Bereichen. Dadurch identifizieren wir interessante Projekte und können schnell reale Produkte oder Dienstleistungen entwickeln.“

Die CeBIT war hier ein guter Ausgangspunkt. Der CODE_n Innovationswettbewerb richtete sich unter dem Motto „Into the Internet of Things“ an Gründer und Firmen, die das Zeitalter des Internets der Dinge einläuten. Ulrich Dietz ist überzeugt, der Wert solcher Impulse von außen sei kaum zu überschätzen. „Wer auf Ideen der Gründer verzichtet, hat das Potenzial
der Start-up-Szene nicht erkannt“, so der Initiator
von CODE_n und Vorstandsvorsitzende der GFT Group. Noch aber tun sich viele Konzerne schwer damit, viel-versprechende Start-ups zu identifizieren und mit Gründern ins Gespräch zu kommen. Ihnen hilft die Unterstützung von Spezialisten, die verstehen, was
die Digitalisierung antreibt, und neue Entwicklungen einordnen können. „Unsere Experten agieren wie Trend-scouts, sie haben die Technologien, Inno-vationen und Menschen im Blick, die wichtig werden könnten“, betont Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. „Wir bauen Brücken zwischen Konzernen auf der Suche nach Innovationen und Gründern mit viel-versprechenden Ideen.“

 

Quellen der Konzerne für digitale Innovation

Forschungseinrichtung/Thinktank 

Eigene F&E-Abteilung

Externe Start-ups

Eigene Start-ups

Quelle: Accenture
www.accenture.de/wachstum

Project Control Service | Raiffeisen Bank International AG Auf klaren Wegen ans Ziel

Die Projektsteuerung lässt sich verbessern, wenn Vorhaben vergleichbar und Erfahrungen von Projekt zu Projekt übertragbar sind. Accenture half der Raiffeisen Bank International, ihr Projektmanagement zu vereinheitlichen sowie Transparenz zu erreichen – und liefert nun als externer Dienstleister ein preiswertes und effizientes Projektcontrolling.

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Man kennt das Problem der nicht wirklich gleichen Maßstäbe aus Fußball-Übertragungen im Fernsehen: Geraten im Strafraum zwei Spieler aneinander, ent-scheidet der Unparteiische auf Foul durch den Ver-teidiger und spricht dem Angreifer einen Elfmeter zu. Andere Schiedsrichter, die die Partie später im TV-Studio analysieren, können dagegen in dieser Szene keinen Regelverstoß erkennen. Sie hätten nicht gepfiffen, sondern das Spiel laufen lassen.

Der Maßstab für Vergleiche fehlte

Mit ähnlich unterschiedlichen Einschätzungen kämpfte das Management der Raiffeisen Bank International AG (RBI) in Wien – die Projektmanager der führenden Kommerz- und Investmentbank in Österreich und Zentral- und Osteuropa arbeiteten bei ihren Vorhaben mit persönlichen Plänen und beur-teilten den Stand nach eigenen Maßstäben, wodurch Projekte selbst innerhalb eines Bereichs oft kaum vergleichbar waren. „Weil objektive und standard-isierte Kriterien fehlten, konnte sich niemand auf

Knopfdruck einen Überblick über mehrere Vorhaben verschaffen, sondern musste im Einzelfall konkret nachfragen“, so Stephan Taborsky, Projektleiter Group Program Management Office. „Die Individualisierung erschwerte es nicht nur, Projekte falls nötig einem anderen Verantwortlichen zu übergeben, sondern machte es unmöglich, Erfahrungen zentral auszuwer-ten und die sich daraus ergebenden Verbesserungs-vorschläge automatisch verbindlich umzusetzen.“

Inzwischen gelten bei der RBI weitgehend einheitliche Maßstäbe: Ein gemischtes Team um Taborsky hat innerhalb von sechs Monaten dafür gesorgt, dass mittlere und große Projekte im Rahmen eines standar-disierten Projektcontrollings ablaufen können. Dies erlaubt nicht nur den Vergleich durch einheitliche Reports, sondern ermöglicht via Earned Value Analyse die Bewertung des Fortschritts sowie der Performance der Projekte sowohl nach objektiven Kriterien als auch in Relation zu anderen Vorhaben. So sehen die Verant-wortlichen rasch, ob etwas aus dem Ruder zu laufen droht und Gegensteuern nötig ist. Viele Projektmanger nutzen den freiwilligen Project Control Service (PCS),

um ihren administrativen Aufwand zu reduzieren und schneller genaue Zahlen zu erhalten. Nur kleine Projekte laufen in der Regel außerhalb des PCS.

Stephan Taborsky war klar, dass Accenture der ideale Partner für ein solches Vorhaben ist, denn für ihre größten Programme hat die Bank ein eigenes Projekt-management Office, das Accenture bereits erfolgreich geleitet hat. Bei der PCS-Entwicklung legten je drei Spezialisten von RBI und Accenture die Basis für das standardisierte Projektcontrolling: Sie definierten, wie optimale Prozesse aussehen und ein einheitliches Reporting funktioniert. Dabei wurden die nach Erfahrung von Accenture bewährten Standards an Besonderheiten des Finanzinstituts angepasst. Der Schwerpunkt lag auf dem Aufstellen und Prüfen von Plänen sowie dem Financial Tracking und Reporting. Einige Prozesse wurden extra ausgespart, da sie eng mit anderen Abläufen in der Bank verbunden sind
und nur wenige Vorteile durch eine Anpassung und Standardisierung im Rahmen des Projektcontrol-lings zu erwarten waren.

Accenture liefert jetzt die Daten

Anschließend übernahmen Accenture-Experten im slowakischen Bratislava das laufende Projektcontrol-ling als komplette Dienstleistung für die RBI. Deren Projektleiter sollen vom alltäglichen Papierkrieg entlastet werden, um sich auf Tätigkeiten mit hoher Wertschöpfung konzentrieren zu können, statt endlose Zahlenreihen auszuwerten. Das erledigen jetzt Mitar-beiter von Accenture in Bratislava zu einem festen Preis pro Projektplan, der betreut wird. Wöchentlich liefern sie den RBI-Entscheidern umfassend aufbe-reitete und standardisiert quer über alle Vorhaben vergleichbare Informationen zum aktuellen Projekt-stand. So lässt sich auf einer soliden Faktenbasis seriös über das weitere Vorgehen entscheiden. Die Umset-zung lief reibungslos, weil die Experten von Accenture aus Wien und Bratislava regelmäßig in engem Kontakt mit den RBI-Spezialisten standen. So fand man rasch Lösungen, von der Vereinbarung über Service Level Agreements bis zur Anpassung einzelner Tools an die Wünsche der RBI. „Wir haben uns beispielsweise schnell auf die goldenen Regeln geeinigt, wie 

Projektpläne aussehen sollen, und so Standards ent-wickelt, durch die sich verschiedene Vorhaben sehr
gut miteinander vergleichen lassen“, meint Accenture-Projektleiterin Franzeska Papargyropoulou. Zur hohen Zufriedenheit trägt auch bei, dass im monatlichen Statusmeeting aktuelle Themen besprochen und sinnvolle Weiterentwicklungen des Project Control Service sowie einzelner Inhalte angeregt werden können. Und die direkte Kommunikation der RBI-Projektmanager mit ihren individuellen Ansprech-partnern in Bratislava ermöglicht ein schnelles sowie zielgerichtetes Arbeiten.

Bessere Prozesse reduzieren Kosten

Deshalb ist es nur logisch, dass Stephan Taborsky die Kooperation lobt. „Schon die Standardisierung und Vergleichbarkeit durch den Project Control Service ist so wertvoll, dass wir das auch ohne große Einsparun-gen gemacht hätten, allein um mehr über zielorien-tiertes Projektmanagement zu lernen“, sagt der Pro-jektleiter Group Program Management Office bei RBI.

„Aber tatsächlich haben wir inzwischen nicht nur erhebliche Prozessverbesserungen, sondern auch signifikante Kostensenkungen und einen positiven Effekt bei den Projektleitern erreicht.“

Steckbrief
Raiffeisen Bank International AG

Unternehmenssitz: Wien 
Unternehmensleitung: Dr. Karl Sevelda, Vorstandsvorsitzender 
Beschäftigte: etwa 55 000 (2014)
Kunden: circa 14,8 Millionen (2014) 
Bilanzsumme: rund 122 Milliarden Euro (2014) 
Branche: Finanzinstitut
Webseite: www.rbinternational.com

„Die Vergleichbarkeit durch den Project Control Service ist sehr wertvoll“

 

Procurement | Virtually Integrated Enterprise Software agiert künftig autonom

Programme und Sensoren erledigen die Routine-
aufgaben im Einkauf: Sie verhandeln automatisch
Mengen und Preise oder prüfen selbstständig
Termintreue und Qualität. Dafür bringen
Beschaffungsexperten verstärkt Fachwissen
zur Produktentwicklung ein.

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Eine Kaufmannsregel besagt: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“ Lange wurden Einsparungen durch bessere Prozesse und Konditionen erzielt. Inzwischen betragen die Betriebskosten der durchschnittlichen Einkaufs-organisation 0,8 Prozent der Ausgaben. Um sie weiter zu optimieren, rücken nun digitale Konzepte in den Fokus. „Pioniere nutzen die Vorteile der sozialen Medien im Einkauf“, so Daniel Vollath, bei Accenture Managing Director Strategy – Sourcing & Procure-ment. „Sie erkennen ihr Potenzial, die Produktivität zu steigern und bessere Entscheidungen zu ermöglichen, was wiederum die Innovationsfähigkeit stärkt und Risiken verringert.“

Soziale Medien sind nur ein Aspekt der Digitalisierung, die den Einkauf verändert – operative Tätigkeiten ebenso wie die strategische Positionierung. Den Einfluss von Industrie 4.0, Internet der Dinge oder Analytics, der weit mehr bewirkt als reine Kosten-senkungen, erklärt die Accenture-Studie „Procure-ment’s Next Frontier: The Future Will Give Rise to an Organization of One“. Die Kernaussagen komprimiert Kai Nowosel so: „Wir sehen das Entstehen der

Virtually Integrated Enterprise, die wachsende Bedeutung von Cognitive Computing und neue Aufgaben für die Mitarbeiter.“ Der Europe, Africa, Latin & South America Sourcing & Procurement Lead von Accenture ist sicher, dass Schlüsselzulieferer enger in Entwicklungs-, Produktions- und Service-prozesse der Kunden eingebunden werden und Aufgaben ganz übernehmen.

Cognitive Computing wird wichtig

Dies erfordert Transparenz, Vertrauen und Integration. Automatisiert werden dagegen Kontakte zu einfachen Lieferanten, die sich etwa in einem digitalen Einkaufs-zentrum präsentieren. Solche Virtual Company Malls stellen Zugang zu vielen potenziellen Geschäfts-partnern oder Angeboten her, etwa über Branchen-marktplätze im Internet. Entscheidend wird Cognitive Computing. Durch Big-Data-Analysen handeln ent-sprechende Programme autonom Preise und Mengen aus. Die Software muss dafür Sachverhalte bemerken, verstehen und die richtige Handlung anstoßen – 

deutet etwa mehr Nachfrage auf Preiserhöhungen
hin, schließt sie zusätzliche Kontrakte zu guten Kon-ditionen ab. Mitarbeiter prüfen Transaktionen stich-probenartig. Im Internet der Dinge ist alles mit Sen-soren ausgestattet, Produkte melden Maschinen bei ihrer Verarbeitung, dass sie pünktlich in vereinbarter Qualität da sind und der volle Kaufpreis fällig ist.

Papierdokumente werden so überflüssig wie das manuelle Auslösen von Zahlungen. Auf diese Weise von Routineaufgaben entlastet, erfüllen Einkäufer zwei Aufgaben: Mithilfe von Technologien wie Cognitive Computing und Analytics auf Basis von Echtzeitinformationen kümmern sich hoch quali-fizierte Experten unternehmensweit um bereichs-übergreifende Aspekte der Beschaffung. Und in die Geschäftsbereiche eingebettete Einkäufer bringen ihr Wissen bei der Entwicklung neuer Produkte oder Geschäftsmodelle ein. Je schneller Mitarbeiter dafür ausgebildet werden, desto besser lassen sich die Chancen nutzen, die der Einkauf der Zukunft bietet. 

So prägen soziale Medien den Einkauf

Collaboration Rooms: Im Supplier Room tauschen sich Einkäufer über Zulieferer aus und verhandeln mit ihnen. Im Category Room definieren Auftraggeber und -nehmer Profile für Teile und Leistungen, was Aus-schreibung, Partnerwahl und Bestellung vereinfacht. Die Koordination des konzernweiten Bedarfs reduziert die Variantenvielfalt und den Preis. 

Open Innovation: Auf einer speziellen Plattform informiert der Kunde seine Lieferanten, was er benötigt, und ermutigt sie, mit ihm oder untereinander bessere Lösungen zu finden. über geschützte Kanäle lassen sich Vorschläge machen. So werden Produkte schneller und oft aus unkonventionellen Ideen entwickelt, die nie aus dem Konzern selbst kämen. 

Soziale Netzwerke: Die Auswertung von Einträgen auf öffentlichen Plattformen wie Twitter, Facebook oder LinkedIn zeigt, wie über Zulieferer und Produkte geredet wird und ob sich Entwicklungen abzeichnen, die eine Reaktion erfordern. Wird einem Lieferanten etwa Kinderarbeit vorgeworfen, würde das dem Image der Kunden schaden.

Social Analytics Portal: Die Plattformen und Funktionen werden hier so gebündelt, dass der Einkäufer sie schnell und komfortabel für die tägliche Arbeit nutzen kann. 

www.accenture.com/Procurementgoessocial

www.accenture.de/insightprocurement

 

Human Resources 4.0 | Personalmanagement Bald kann jeder beim Finden helfen

Teams suchen, qualifizieren und motivieren ihre
Mitglieder künftig verstärkt selbst. Die Personal-
abteilung muss mithilfe neuer Technologien und
Konzepte alle Bereiche des Unternehmens
befähigen, passende Talente zu identifizieren
und optimal einzusetzen.

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Ob Big Data, Digitalisierung, Industrie 4.0, neue Geschäftsmodelle oder Smart Service – die Wirtschaft verändert sich schnell und tief greifend, die Unter-nehmen stehen vor großen Herausforderungen. Intensiv wird über künftige Fertigungs-, Vertriebs- oder Dienstleistungskonzepte sowie dafür erforder-liche IT-Strukturen diskutiert. Zum Teil allerdings droht die Konzentration auf technische und organi-satorische Fragen den Blick auf einen weiteren Erfolgsfaktor zu verstellen: die Beschäftigten.

Personaler müssen digitalisieren

„Wir müssen uns in allen Teilen des Unternehmens
auf die Reise begeben“, meint Katharina Heuer, Vor-sitzende der Geschäftsführung der Deutschen Gesell-schaft für Personalführung (DGFP). „Personaler müssen sich in diesen Transformationsprozess einbringen, sie nehmen an vielen Stellen eine Schlüsselrolle ein.“ Noch ist beim Einsatz digitaler Technologien im Personalbereich viel zu tun, so die Studie „The Digital Transformation of People Management" vom 

Forschungsinstitut Oxford Economics. Zwar sagen 84 Prozent der befragten Personalchefs, Business Analytics werde ihre Arbeit in den nächsten Jahren nachhaltig beeinflussen. Aber nur ein Drittel liefert anderen Bereichen strategisch wertvolle Erkenntnisse zur Auswahl und Qualifizierung von Mitarbeitern.

Thomas Sattelberger, Vorsitzender des Vereins HR Alliance, fordert analog zu Industrie 4.0 ein Personalmanagement HR 4.0. „Viele Personal-abteilungen wissen zu wenig über die technolo-gischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt“, so der frühere Vorstand der Deutschen Telekom. „Momentan stabilisieren sie die Verhältnisse, statt die kreativen Potenziale für den Menschen zu entdecken.“ Dabei gehe die Zeit des zentralen Diri-gismus zu Ende. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie „Digital Radically Disrupts HR“, eine neue Analyse in der Accenture-Reihe „Trends Reshaping the Future of HR“. Kernthese: Durch den Einsatz digitaler Technologien verlagern sich viele den Mitarbeiter betreffende Entscheidungen von der zentralen Personalabteilung in die Fachabteilungen, Teams

oder sogar zu ihm persönlich. Wenn beispielsweise Informationen zu den Stärken und Schwächen sowie den Erfahrungen und Potenzialen eines Beschäftigten in einer Datenbank gespeichert und mithilfe von Analytics sinnvoll ausgewertet werden, kann er seine Karriere direkt mit seinen Vorgesetzten planen, ohne Umweg über die Personalabteilung. Eine eventuell notwendige Zusatzqualifikation lässt sich automatisch in die Wege leiten.

Weiterbildung wird individualisiert

Moderne Technologien ermöglichen es, dass Mit-arbeiter etwa mit Mobilgeräten lernen, wann und wo sie wollen – das Ergebnis, also der Erwerb neuer Kenntnisse oder Fähigkeiten, zählt schließlich mehr als die Anwesenheit zum vorgegebenen Zeitpunkt in einem Seminarraum. Gerade für die mit sozialen Medien, Tablets und Smartphones aufwachsende Generation Y sind Motivations- und Weiterbildungs-konzepte, die sich an Mechanismen von Computer-spielen orientieren, sehr wirkungsvoll.

An Gamification führt auch in der Personalarbeit kein Weg mehr vorbei. Werden so gewonnene Kenntnisse in einer gut gepflegten Datenbank verarbeitet, können sich für konkrete Aufgaben selbst organisierende Teams dort autonom Talente identifizieren, die sie zur Realisierung ihres Projekts brauchen. Selbst die Entlohnung der Mitarbeiter oder Zusatzgratifikationen könnten über Angebot und Nachfrage in solchen Datenbanken beeinflusst werden.

Weniger Experten leisten viel mehr

Das Umgehen der zentralen Personalabteilung heißt aber nicht, dass sie überflüssig wird. Im Gegenteil, meint David Gartside. „Zwar arbeiten dort künftig weniger Fachleute als bisher, aber ihre Tätigkeit wird von noch höherer strategischer Bedeutung sein als heute schon“, betont der Managing Director Strategy, Talent & Organization bei Accenture. „Sie stellen die – vor allem digitalen – Instrumente, mit denen das Fordern und Fördern der Mitarbeiter im operativen 

Bereich optimiert wird, und sie richten das Personal-management durch unternehmensweite, projekt-orientierte Verbesserungen auf die Anforderungen neuer Geschäftsmodelle und Smart Services in der digitalisierten Wirtschaft aus.“ 

www.accenture.com/DigitalDisruptsHR

IT-Konsolidierung | Styrolution Erstklassige Mischung

Der Aufbau einer gemeinsamen ERP-Plattform zählt beim Post-Merger-Management zu den wichtigsten Themen. Mit seinem „Advanced Enterprise Service“ half Accenture dem Chemiekonzern Styrolution, Daten aus sieben Altsystemen in eine einheitliche, zukunftsfähige Lösung zu heben und harmonisierte Geschäftsprozesse zu etablieren.

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Nachher klingt alles so einfach: „Wir haben die vorhandenen Altsysteme in rekordverdächtiger Zeit verlassen“, sagt Christoph de la Camp, CFO beim Chemiekonzern Styrolution in Frankfurt, mit Blick auf die Installation einer einheitlichen ERP-Plattform für zu Projektbeginn 17 Produktionsstandorte in zehn Ländern. „Das integrierte System ermöglicht es, noch effizienter zu arbeiten sowie eine bessere Transparenz über wichtige Finanz- und Leistungsdaten herzu-stellen.“ Tatsächlich war die Schaffung der IT-Umgebung, die die Geschäftstätigkeiten, Prozesse
und Kennzahlen des weltgrößten Anbieters von
Styrolkunststoffen bündelt, eine Herkulesaufgabe.

Realisierung exakt nach Plan

Das IT-Team des Konzerns meisterte sie mit der Unterstützung von Accenture in rekordverdächtigen 22 Monaten genau nach Plan. Notwendig geworden war der Umstieg auf das einheitliche ERP-System,
weil bei Gründung des Joint Venture Styrolution im Jahr 2011 durch die Partner Ineos und BASF ein

Unternehmen mit sieben unterschiedlichen SAP-Systemen entstand. Die schnelle und effiziente Integration dieser IT-Landschaften war sehr anspruchsvoll, denn die Altsysteme zeichneten sich durch stark unterschiedliche Ausprägungen in Bereichen wie Finanzen, Buchhaltung oder Beschaf-fung aus. Standardisierte Geschäftsprozesse fehlten, die weltweiten Stammdaten wurden nicht einheitlich erfasst. Gefragt war daher eine ERP-Gesamtlösung, die Geschäftsprozesse harmonisiert unterstützt sowie sich kostengünstig betreiben lässt – und das so rasch wie möglich, da in der Post-Merger-Phase nur mit einem reibungslos funktionierenden ERP-System die wirt-schaftlichen Vorteile des Zusammengehens zu realisieren sind.

Zugleich galt es weiterhin bestimmte Lokalisierungs-anforderungen zu erfüllen, weil sich dieses Projekt auf 38 Gesellschaften in 25 Ländern mit so mancher wichtigen regionalen Besonderheit erstreckte. Ein zusätzlicher Zeitdruck entstand dadurch, dass einige der Altsysteme wegen Übergangsvereinbarungen innerhalb von zwei Jahren verlassen werden mussten.

Enge Vernetzung der Regionen

Dem Styrolution-CIO Tony Maddock war klar, dass die vorhandenen Altplattformen idealerweise weltweit durch eine einzige, integrierte ERP-Plattform ersetzt werden, die gezielt auf die Bedürfnisse des neuen Unternehmens zugeschnitten ist und so die Agilität erhöht. Wegen der dezentralen geografischen Struktur sollten die einzelnen Produktionsstandorte außerdem hinsichtlich Produktion, Logistik, Anlagenwartung und Qualitätsmanagement umfassend und voll auto-matisiert vernetzt werden.

Um den knappen Zeitplan von 22 Monaten zu halten, wurde Accenture mit der Unterstützung des Projekt-teams bei Entwicklung und Rollout an allen Stand-orten beauftragt. Für diesen Partner sprachen nicht nur eine globale Präsenz, umfassende Erfahrung mit SAP-Projekten sowie gute Referenzen bei ähnlichen ERP-Implementierungen in der Chemiebranche. „Mit ‚Accenture Advanced Enterprise Service‘ verfügen wir auch über eine industrialisierte Lösung zur Erstellung von ERP-Prozessen, was die Implementierung 

erheblich beschleunigt“, sagt Martin Hösler, Managing Director Accenture. „So ließ sich die Einhaltung des engen Zeitfensters zur Umsetzung des neuen ERP-Systems zusichern.“

Für den Rollout wählte Styrolution ein Hub-basiertes Liefermodell. Ein Team hatte weltweit die zentrale Kontrolle über Prozesse und Funktionalitäten. Unter-stützt wurde es von Experten an den regionalen Hauptstandorten, die spezielle lokale Anforderungen abdeckten. Das SAP Delivery Center von Accenture in Mumbai übernahm im Rahmen der Implementierung die effiziente Bereitstellung von SAP-Konfiguration, Dokumentation und Datenkonvertierung sowie das Entwickeln von Reports, Schnittstellen, Erweiterungen und Formularen. Noch mehr Aufmerksamkeit als bei vielen anderen ERP-Projekten erforderte die Konver-tierung der Daten. Bei Styrolution mussten rund 90 Datenobjekte aus sieben unterschiedlichen Altsys-temen harmonisiert, umgeschlüsselt und geladen werden, etwa Informationen zu chemischen Materialien, Kunden und Vermögenswerten. Weil die Daten extrem interdependent waren und Änderungen

eines Attributs rasch zu Änderungen anderer Attribute führten, arbeiteten Styrolution und Accenture in allen Schritten eng zusammen, damit die mehr als eine Million Stammdatensätze bei der Produktivsetzung konsistent blieben. Dies ließ sich unter anderem dadurch sicherstellen, dass 350 Entwicklungsobjekte gebaut und getestet sowie über 20 Peripheriesysteme eingerichtet und via SAP Process Integration (PI) mit dem ERP-System verbunden wurden.

Hohe Transparenz bei den Zahlen

Um sofort von einem strikten Finanzmanagement profitieren zu können, waren die saubere Abbildung der Kostenstrukturen sowie vollständige Transparenz bei Kosten und Rentabilität für Styrolution eine Grundvoraussetzung des neuen ERP-Systems. Konzerninterne und regionsübergreifende Geschäfts-aktivitäten sind hierbei eine große Herausforderung. Daher wurden die SAP-Module Material Ledger sowie Profitability Analysis implementiert, die Transparenz und vollständige Kontrolle über die Kosten ermöglichen.

Gemeinsam etablierten Styrolution und Accenture ein gut dokumentiertes Prozessmodell und eine moderne ERP-Lösung als Fundament für künftiges Wachstum. Deshalb fiel das Fazit nach 22 Monaten intensiver Zusammenarbeit sehr positiv aus. „Ich bin stolz darauf, dass wir dieses Projekt innerhalb eines ehrgeizigen Zeitplans nach klaren Anforderungen zusammen umgesetzt haben“, sagt Styrolution-CIO Maddock und betont außerdem einen weiteren Aspekt, der bei ähnlichen Vorhaben nicht in jedem Unternehmen selbstverständlich ist: „Gleichzeitig konnten wir alle Budgetvorgaben einhalten.“

Steckbrief
Styrolution Group GmbH

Unternehmenssitz: Frankfurt am Main, Deutschland
Unternehmensleitung: Kevin McQuade, CEO Mitarbeiter: rund 3100 (2014)
Umsatz: 5,4 Milliarden Euro (2014)
Branche: Chemie
Webseite: www.styrolution.com

Kundenorientierung | Customer Journey Unvergessliches Erlebnis

Der Digital Customer ist eine enorme Herausforderung.
Gerade in Deutschland sollten Unternehmen sich viel mehr
auf seine Besonderheiten einstellen. Statt der technischen
Infrastruktur müssen bei Strategieentscheidungen die neuen
Wünsche und Verhaltensweisen des digitalen Kunden im
Mittelpunkt stehen.

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Manche Marketingaktionen werden vom Verkauf torpediert: Ein Mobilfunkanbieter machte unlängst einen guten Preis für ein Smartphone – mit oder ohne Vertragsbindung. Die Homepage informierte zwar über Filialen in der Nähe, nicht aber die Verfügbarkeit der Geräte. Anrufe und Besuche in den Läden mit dem Ziel, allein die Hardware zu erwerben, endeten oft mit der Auskunft des Verkäufers, seine Exemplare gebe er nur mit Vertrag ab. Und dann wurden Bestellungen im firmeneigenen Webshop auch noch einige Tage nach Kauf storniert, weil keine Geräte mehr lieferbar sein sollten.

Klare Digitalstrategie entwickeln

Diese Häufung an Pannen ist ungewöhnlich. Aber Konzernen, die ihr Geschäft ins Internet bringen wollen, passieren oft ähnliche Fehler. Für Vertrieb und Service wollen sie die Kunden nicht nur über klas-sische Kanäle wie Geschäfte, Werbebriefe und Call Center erreichen, sondern auch über digitale wie Onlineshops, E-Mail-Newsletter und soziale 

Netzwerke. Viele Strategien sind aber nicht durch-dacht. Sie weisen Mängel in der technischen und organisatorischen Umsetzung auf, oder Vertriebs-partner werden nicht eingebunden. Botschaften, Prozesse und Kanäle greifen nicht ineinander, wider-sprechen sich manchmal sogar. „Unternehmen sind gut beraten, ihre Marketing-, Informations- und Sales Channel bestmöglich im Sinne der Kundengewinnung und -bindung aufeinander abzustimmen und sie mit den Kanälen zu verzahnen, die ihre Zielgruppen nutzen“, so Kai Hudetz, Geschäftsführer des IFH Institut für Handelsforschung in Köln.

90 Prozent der Verbraucher neigen zum Multi-Channeling, also zur Nutzung verschiedener Informations- und Kaufkanäle. Doch statt die Kundenbindung mit einer begeisternden Customer Journey zu steigern, die an jedem Kontaktpunkt Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit demonstriert, enttäuschen viele Unternehmen die Interessenten. „Wir erleben immer wieder, dass internationale Konzerne bei ihren digitalen Aktivitäten in anderen Regionen schon an Version 2.0 oder 3.0 feilen, 

während hier noch die Einstiegsphase mit Version 0.5 läuft“, erklärt Jürgen Morath, Managing Director bei Accenture für den Bereich Telekommunikation und Media.

Die Besonderheiten des deutschen Marktes skizziert die „Accenture Digital Consumer Survey – German edition“. Diese Fortschreibung der „Mobile Web Watch“ zeigt Eigenarten des Kundenverhaltens. „Die Digital Consumer Survey liefert wichtige Ansatzpunkte für eine Digitalstrategie, die eine stärkere Kunden-orientierung erreicht und mehr ist als die Verlänger-ung bestehender Denkweisen und Aktivitäten ins Internet“, betont Morath. Dazu zählt Rücksicht auf die geringe Zahlungsbereitschaft für Zusatzleistungen oder den überproportionalen Einsatz von Smartphones mit kleinem Bildschirm, an deren optische Anforder-ungen mobile Angebote anzupassen sind. „Digitaler Vertrieb und Service müssen aus Kundenperspektive entwickelt werden, statt Standardlösungen ins Internet zu verlagern“, so Morath. „Dem Kunden müssen eine überzeugende Customer Journey sowie spürbarer Mehrwert geboten werden.“

Trendforscher David Bosshart, Geschäftsführer des GDI Gottlieb Duttweiler Institute for Economic and Social Studies bei Zürich, bringt das auf die prägnante Formel: „Weg von der Infrastrukturorientierung, hin zur Menschenorientierung.“ Wobei Konzentration auf Menschenorientierung nicht meint, die IT-Infra-struktur zu ignorieren. Nur müssen Hard- und Soft-ware wieder als das gesehen werden, was sie sind: Mittel zum Zweck, um eine durchdachte, alle Kanäle und Unternehmensbereiche integrierende Digital-strategie zum Wohle der Kunden umzusetzen. Ausgangspunkt jeder Überlegung sollte sein, was der Digital Consumer will oder was ihm hilft, ohne dass er es selbst formuliert hätte. Das muss – in Gestaltung und Bedienungsfreundlichkeit an Besonderheiten der Kanäle angepasst – als wertige Zusatzfunktion etabliert werden, ohne Medienbrüche oder fehlenden Informationsfluss. „Dazu müssen etwa Onlineshops und bestehende Warenwirtschafts- oder Supply-Chain-Systeme gekoppelt werden, um in Echtzeit über Verfügbarkeit und Liefertermin zu informieren“, so Morath. Bei Elektronikhändlern wie Saturn und Media Markt kann der Kunde im Onlineshop ein Produkt 

studieren und abfragen, in welcher Filiale es bei Reservierung abholbereit ist. Die Kombination der Kanäle muss auch für Retouren oder Reparaturen funktionieren und vom Unternehmen realisiert werden, ohne in der IT neue getrennte Datensilos mit Dubletten zu schaffen – oft sind noch verschiedene Verantwortliche für die einzelnen Kanäle zuständig, die nicht über ihren Tellerrand hinausblicken.

Auch an Beratungsangebote denken

Wichtig ist bei der Customer Journey auch die Beratung. Beim Chemiekonzern Henkel gibt es für den Geschäftsbereich Adhesive Technologies eine Website, auf der Händler und Kfz-Werkstätten sich über Fahrzeug-Reparaturmaterialien informieren sowie Anwendungstipps für die Marken Teroson und Loctite bekommen. „Wir haben auf den Messen sehr positive Resonanz erhalten“, so Marketing Communications Managerin Friederike Pietsch. „Schön war es zu sehen, dass selbst die ältere Generation, die nicht so online-affin ist, unsere Arbeitsanleitungen im Portal als 

Lehrmittel für ihre Auszubildenden nutzt.“ Für den Accenture-Experten Morath sind das gute Beispiele für den Umgang mit dem Digital Customer. Dennoch sieht er weiter großen Handlungsbedarf: „Quer durch alle Branchen begreifen viele Unternehmen Digital immer noch nicht ausreichend als Chance.“ 

So machen Sie die Customer Journey zum Erlebnis

Perfekte Reiseplanung: Analysieren Sie, über welche Kanäle und mit welchen Wünschen die Kunden bereits heute mit dem Unternehmen in Kontakt treten und wie sie es vielleicht künftig wollen. Eröffnen Sie dann möglichst schnelle und bequeme Wege. 

Verlässliche Verkehrsmittel: Definieren Sie Prozesse für jede Art der Kommunikation, die sich an den Wünschen der Kunden orientieren. Schaffen Sie die technischen und organisatorischen Voraus-setzungen dafür, dass dieser Austausch reibungslos klappt. 

Umfassender Service: Sorgen Sie dafür, dass Kunden über alle Kanäle hinweg die für sie wichtigen Informationen aus jedem Bereich erhalten. Bei Onlineanfragen etwa muss das Warenwirtschaftssystem automatisch Verfügbarkeit oder Liefertermin angeben. 

Schnelle Hilfe: Reagieren Sie mithilfe von Big Data und Analytics, bevor Wünsche geäußert werden. Intelligente Antwortsysteme merken am Kundenverhalten auf der Website in Echtzeit, worum es gehen könnte, und bieten vorausschauend treffende Antworten.

www.accenture.de/digitalconsumer

 

Corporate Citizenship | Career Moves Exzellente Trefferquote

Die Initiative Career Moves in Wien hilft Menschen mit Behinderung,
qualifizierte Jobs zu finden. Sie finanziert sich mit Mitteln des Sozial-
ministeriumservice, mit der Beratung von Unternehmen und künftig
mit Social Franchising ihres Konzepts ins Ausland. Unterstützt wird
die Strategieentwicklung in einem Pro-bono-Projekt von Accenture.

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Blinde mit dem absoluten Gehör stimmen die Pianos in Klavierfabriken. Enorm konzentrationsfähige Autisten finden kleinste Fehler in langen Programm-codes mit stets wiederkehrenden Zeichenkombi-nationen. Menschen mit Down-Syndrom werden durch ihre Freundlichkeit und Zuverlässigkeit zum Aus-hängeschild von Hotels und Gaststätten. Und trotzdem gelten solche Personen in der Öffentlichkeit pauschal als Behinderte, denen man helfen sollte, aber nichts zutraut. Diese Vorurteile entstehen mit Blick auf ihre besonderen Bedürfnisse – während individuelle Fähigkeiten und Stärken ausgeblendet, geschweige denn gezielt gesucht werden.

Diese Einstellung will Gregor Demblin mit seinem Team ändern. Dafür hat der seit einem Badeunfall querschnittsgelähmte Social Entrepreneur die Initiative Career Moves in Wien gegründet. Auf der Jobplattform finden Menschen mit Behinderung
und Arbeitgeber so zusammen, dass beide profitieren, sagt Demblin: „Menschen mit Behinderung können Leistungsträger sein, sie haben eine Chance am Arbeitsmarkt verdient.“ über 14 000 Stellen-

ausschreibungen seit 2009 und ein kontinuierlich steigendes Interesse der Wirtschaft zeigen, dass immer mehr österreichische Unternehmen dieses Potenzial erkennen – wohl auch, weil es angesichts des künftigen Fachkräftemangels unverantwortlich wäre, 15 Prozent der Bevölkerung nur wegen einer Behin-derung abzuschreiben. Dass darüber hinaus eine grundsätzliche Veränderung der Einstellung nötig ist, zeigt ein Appell von Willibald Cernko: „Menschen mit Behinderung sind vollwertige Mitglieder unserer Gesellschaft. Sie wollen kein Mitleid, sondern eine aktive Rolle spielen. Im Leben, in dieser Gesellschaft. Und das wollen wir ihnen bieten“, betont der CEO der Unicredit Bank Austria AG, der Career Moves seit Langem unterstützt.

Zum aktiven Gestalten gehört für Gregor Demblin auch Unabhängigkeit. Darum hält er die Initiative auf Expansionskurs – um seine Idee weiterzuverbreiten und künftig mit weniger öffentlichen Fördermitteln auszukommen, die derzeit noch überlebenswichtig sind. Unterstützt wird er von Accenture. Österreich-Geschäftsführer Klaus Malle war von seinem Konzept 

so begeistert, dass im Rahmen des Corporate-Citizen-Programms Skills-2-Succeed von Accenture ein umfassendes Pro-bono-Engagement vereinbart wurde. „Um wettbewerbsfähig sein zu können, brauchen wir Unternehmer, die mit ihren Fähigkeiten gesellschaft-liche Probleme nachhaltig lösen. Gregor Demblin stellt sich mit seiner Jobplattform ‚Career Moves‘ genau dieser Herausforderung“, meint Malle. „Durch die Weitergabe unserer Kernkompetenzen unterstützen wir ihn bei der strategischen Ausrichtung seines Geschäftsmodells und der Erschließung neuer Märkte.“

Die internationale Expansion läuft

Rund 90 Projekttage haben Accenture-Experten bisher freiwillig und für Career Moves unentgeltlich geleistet, um Demblin beim Entwickeln zweier Businesskonzepte zu unterstützen, damit sich das Projekt bald selbst tragen kann. Als guter Ansatz für die internationale Expansion wurde ein Franchisemodell identifiziert. Gemeinsam schreibt man ein Handbuch, das das Know-how zum Aufbau einer Jobbörse für Menschen 

mit Behinderung exakt dokumentiert. Damit können Franchisenehmer das österreichische Erfolgsmodell
in ihrem eigenen Land umsetzen. Derzeit werden Gespräche mit Interessenten geführt, unter anderem in Großbritannien und in Deutschland. Analog zum österreichischen Vorbild, wo Career Moves auf der technischen Plattform der Onlinejobbörse Careesma läuft, sollen auch im Ausland via Social Franchising zwei Partner aktiv werden – einer mit Glaubwürdigkeit beim Thema Menschen mit Behinderung, einer mit der nötigen technischen Infrastruktur. Binnen zwei Jahren soll der überwiegende Teil der notwendigen Mittel privatwirtschaftlich verdient werden. Für das geliefer-te Know-how sowie die gemeinsame Weiterent-wicklung erhält der Franchisegeber in Österreich dann eine Gebühr.

Viele Konzerne sind aufgeschlossen

Als zweites Standbein entwickelten die Experten von Career Moves und Accenture die Idee für ein Business-forum, in dem Führungskräfte der ersten und zweiten

Ebene sich über Erfahrungen und Fragen rund um die Beschäftigung von Menschen mit Behinderung oder Erfolgsbeispiele austauschen können. Accenture öffnete hier einige Türen. „Viele Unternehmen stehen dem Thema aufgeschlossen gegenüber, wissen aber nicht, wie man wünschenswerte Veränderungen praktisch umsetzt“, berichtet Demblin. „Daher war es naheliegend, eine Diskussionsplattform für Vorstände zu schaffen sowie detaillierte Lösungsvorschläge für große und kleine Probleme anzubieten.“

Immer mehr Unternehmen nutzen die Beratungs-leistungen von Career Moves, denn es geht nicht nur darum, das eigene Umfeld für Beschäftigte mit körperlichen Einschränkungen behindertengerecht zu machen. Sogenannte Barrierefreiheit wird auch im Verkauf wichtiger – notwendige Veränderungen reichen von der besseren Erreichbarkeit eines Geschäfts für Rollstuhlfahrer über die Möglichkeit zur Onlinebestellung etwa für Blinde bis zum Entwickeln neuer Produkte für spezielle Zielgruppen. Klaus Malle ist sich sicher: „Die von Career Moves beratenen Unternehmen werden langfristig einen Wettbewerbs-vorteil haben.“

 

Steckbrief 
Career Moves

Unternehmenssitz: Wien
Gründer: Mag. Gregor Demblin,
Mag. Wolfgang Kowatsch
Stellenausschreibungen: mehr als 14 000
Branche: Dienstleistungen
Webseite: www.careermoves.at

Menschen mit Behinderung werden in vielen Unternehmen zu Leistungsträgern

Über Accenture

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 323 000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2014) einen Nettoumsatz von 30 Milliarden US-Dollar.

Die Internetadresse lautet 
www.accenture.de 
www.accenture.ch 
www.accenture.at

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