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Insights 01/2016 Inhalt

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Editorial

Unternehmen könnten heutzutage die Kunden-zufriedenheit durch weitgehend individualisierte Produkte und Dienstleistungen auf ein ganz neues Niveau heben und sich so die unerschütterliche Loyalität der Käufer sichern. Das erfordert aber die Fähigkeit zu dem, was der Werbeslogan eines Autoherstellers so schön als „Umparken im Kopf“ bezeichnet: Digitalisierung ist mehr als der Einsatz digitaler Technologien, sie erfordert ein tief greifendes Umdenken von der Chefetage bis in jede einzelne Abteilung der Organisation. Denn letztlich dienen Sensoren, Sender und Software nur als Mittel zum Zweck, um ein wohl überlegtes digitales Geschäfts-modell umzusetzen, das im ganzen Konzern verstanden und akzeptiert ist.

Wer die Kunden permanent mit neuen, exakt auf ihre Wünsche oder wechselnden Lebenssituationen zugeschnittenen Angeboten begleiten will, muss auf diesem Weg auch seine Mitarbeiter mitnehmen. Sie müssen nicht nur verstehen, warum künftig einzelne Interessenten kontinuierlich über alle Kanäle 

angesprochen werden, wo ein paar Standardprodukte doch früher völlig ausreichten. Sie müssen vor allem durch permanente Weiterbildung in die Lage versetzt werden, flexibel die Wünsche der Kunden zu erfüllen – ob im Service, wo über soziale Medien ein intensiver Dialog mit der Zielgruppe geführt wird, oder in der Fertigung, wo Arbeiter künftig quasi Hand in Hand mit neuartigen Robotern regelrechte Einzelanfertigungen herstellen.

Um den Nerv des Kunden zu treffen, sollten Produkte und Dienstleistungen konsequent aus seiner Perspektive gedacht werden. In dieser Hinsicht erleichtern die digitalen Technologien das Entwickeln von Angeboten enorm, da sie viele Informationen über Wünsche und Erwartungen liefern. Untrennbar mit dem Einsatz dieser Technologien verbunden sein müssen aber die Themen Datenschutz und -sicherheit. Auch hier sollte aus Sicht des Kunden betrachtet werden, was er von Dienstleistern oder Lieferanten erwartet. Der Digital Trust, also das Vertrauen der Kunden in die grundsätzliche Bereitschaft sowie 

die technische und organisatorische Fähigkeit eines Unternehmens, die Daten zu schützen, wird bei vielen Kaufentscheidungen immer wichtiger. Umdenken ist also auch in der Chefetage gefragt – nicht nur beim CIO, der früher Massen von Daten in Silos hortete und heute die Datenschutzerwartungen der Kunden ebenso erfüllen muss wie die Wünsche der Abteilungen hinsichtlich einer individualisierten Informations-auswertung mit Analytics. Auf Vorstandsebene müssen alle daran mitarbeiten, dass die digitalen Blockaden überwunden werden, die viele Unternehmen auf dem Weg in Richtung Digitalisierung unterwegs stranden lassen.

Oft hilft hier ein Blick über den Tellerrand – zwar sollte jeder seinen eigenen Weg finden, aber es spricht nichts dagegen, sich von anderen inspirieren zu lassen. Die Deutsche Bahn etwa investiert in ein Innovation Lab als hausinterner Inkubator, um neue Geschäfts-ideen zu entwickeln. OMV reduziert die Komplexität seiner IT und Prozesse, um bei niedrigeren Kosten schlagkräftiger zu werden. 

Und Kärcher überlässt Routinetätigkeiten einem externen Dienstleister, damit sich die eigenen Mitarbeiter auf die Weiterentwicklung von Organisation und Produkten konzentrieren können. Diese Erfolgsbeispiele zeigen, in welche Richtung eine durchdachte Digitalisierung gehen könnte. Auch die Entwicklung von Living Services sollte eine lösbare Aufgabe sein.

Living Services | Geschäftsmodell Individuelle Mischung

Die nächste Welle der digitalen Transformation rollt:
Mit der umfassenden Vernetzung von Menschen und
Maschinen werden sogenannte Living Services
erfolgsentscheidend – Angebote, die sich laufend
und möglichst automatisch den wechselnden
Wünschen des Kunden anpassen. Dazu gilt es,
virtuos die Auswertung von Daten
zu beherrschen.

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Ein Autokonzern sorgt für Bewegung. Das liegt in der Natur der Dinge, doch für seine Wettbewerbsfähigkeit wichtig ist, wie er sich bewegt. Bei Daimler bricht die ganze Organisation in Richtung Zukunft auf. „Die digitale Transformation ist bei uns in vollem Gange“, sagt Vorstandschef Dieter Zetsche. „Mercedes-Benz wandelt sich vom Autohersteller zum vernetzten Mobilitätsanbieter, wobei der Mensch – als Kunde und Mitarbeiter – im Mittelpunkt steht.“ Wie bei der Konkurrenz wird das Fahrzeug ergänzt um neue Möglichkeiten der Fortbewegung und digitale Plattformen, über die der Nutzer auf Finanzdienst-leistungs-, Service- oder Entertainmentangebote zugreifen kann. Damit soll den Kunden immer und überall genau so geholfen werden, wie sie es gerade brauchen.

Living Services ändern sich ständig

Am besten geht dies – unternehmens- und branchen-übergreifend – mit sogenannten Living Services, die

im engen kontinuierlichen Austausch mit dem Nutzer entstehen und sich rasch den wechselnden Wünschen und Lebenssituationen anpassen. „Living Services reagieren auf uns, indem sie sich quasi um uns herumwickeln, damit sie mehr über unsere Bedürf-nisse, Intentionen und Vorlieben lernen und sich so flexibel auf uns einstellen, dass sie noch wichtiger für uns werden“, sagt Mark Curtis, Chief Client Officer von Fjord, dem Spezialisten für Design und Innovation von Accenture Interactive. Die Dimension der Veränderung zeigt die Trendstudie „The Era of Living Services“ von Fjord. Da sich im Internet der Dinge potenziell alles und jeder via Minisensoren miteinander austauschen kann, entsteht in Kombination mit Cloud, Mobil-geräten und Analytics eine Datengoldgrube für jene, die Informationen zur Entwicklung neuer, individu-alisierter Angebote suchen – in jedem Lebensbereich. Das eigene Heim ist ebenso betroffen wie der Betrieb und die Stadt. Es geht um Gesundheit und Freizeit, Familie und Arbeit, Lernen und Einkaufen, finanzielle Dinge oder Mobilität.

Schnelligkeit wird noch wichtiger

Gefragt sind Strukturen und Geschäftsmodelle, mit denen sich zukunftsfähige Produkte und Dienst-leistungen liefern lassen. Was sie prägt, zeigt die Accenture-Studie „Fjord Trends 2016. Zehn Trends, die Design und Innovation in der digitalen Welt beeinflussen werden“. Es reicht nicht, technische Innovationen zu nutzen und Kunden besser zu bedienen. Es gilt, neue gesellschaftliche Rahmen-bedingungen zu verstehen, die sich auf Wünsche der Käufer ebenso auswirken wie das Engagement der Mitarbeiter. Auch die Kultur gehört auf den Prüfstand, muss eventuell durch Design-Thinking-Methoden mit neuem Leben erfüllt werden, um nicht durch von Digitalisierung ausgelöste disruptive Erschütterungen vom Markt zu verschwinden. „Die Zeit der Powerpoint-Schlachten ist vorbei“, sagt Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland, dessen „Future Camp – Workshop & Werkstatt“ Kunden einen Raum für digitale 

Innovation, Design Thinking und die Umsetzung von Ideen in Prototypen bietet. „Nach der aktuellen Phase starker Veränderungen wird eine gewisse Normalität einkehren, aber wie früher wird es nie wieder.“ Nehmen wir am Körper getragene Sensoren und individuelle Gesundheitsangebote. Sportartikel-hersteller Nike ermöglichte es Läufern früh, über sogenannte Wearables die zurückgelegte Strecke aufzuzeichnen, auszuwerten und zu vergleichen. Daraus wurde das FuelBand am Handgelenk, seine Informationen sind via App jederzeit und überall verfügbar. Es macht Nike zu einem Mitspieler in der Unterhaltungselektronik und führend in der sogenannten Quantified-Self-Bewegung. Inzwischen ist das Überwachen des Körpers, ob aus Sorge um die Gesundheit oder Spaß am Leistungsvergleich, ein Milliardengeschäft. Vor allem aber liefern Wearables zahllose Daten, die sich nutzen lassen: Versicherer Generali gewährt Kunden im Programm „Vitality“ Rabatte für sportliche Betätigung und gesunde Ernährung, belegt per digitalem Fitnesstracker. „Wenn Kunden ihren Lebensstil ändern, sind sie gesünder“, 

so Deutschlandchef Giovanni Liverani. Andere Wearables dienen der Behandlung: Ein Schweizer Forscherteam hat einen Minisensor entwickelt, der Patienten implantiert wird und Blutwerte zum Arzt sendet. Daraus können Behandlungskonzepte entstehen, bei denen etwa Medikamentengaben mithilfe solcher Daten auf den Kranken abgestimmt sind. Ähnlich tief greifend sind Veränderungen, die hinter dem Stichwort „Luxus für alle“ stecken. Nicht nur die Behandlung von Patienten wird besser. Zunehmend bieten Unternehmen hochwertige, maßgeschneiderte Produkte oder Dienstleistungen zu Preisen, die sich nicht nur Reiche leisten können. Credit Suisse etwa gewährt asiatischen Kunden in der Vermögensverwaltung über eine Plattform nicht nur rund um die Uhr Zugriff auf Kontodaten, sondern stellt ausgefeilte Trading- und Analytics-Tools zur Verfügung. Außerdem erleichtert die digitale Oberfläche den Kontakt zwischen Berater und Kunde. „Meine Kinder werden für gewöhnliche Geschäfte kaum mehr in eine Bank gehen“, erwartet Urs Rohner, Präsident des Verwaltungsrats. Er weiß, dass 

Kundenbindung vor allem über digitale Kanäle läuft und hier hochwertige, individualisierte Angebote den Ausschlag geben, sich für einen Dienstleister zu entscheiden – eben Luxus für alle.

Die Angebote sind allgegenwärtig

Basis solcher Angebote bleiben Apps – als Dreh- und Angelpunkte der digitalisierten Wirtschaft, aber in neuer Form. Wer heute einen Service nutzt, aktiviert die App, oft eine Insellösung. In Zukunft werden diese Programme in verschiedenste Plattformen, Dienste oder Umgebungen integriert und verbunden, damit der Nutzer automatisch die Leistung erhält, die er wünscht – statt App-Administrator zu sein. Den Musik-Streamingdienst Spotify etwa nutzt ein Kunde über verschiedene Plattformen ununterbrochen im Wohnzimmer, Auto oder Büro. Noch komfortabler sind daten- und App-basierte Services, die dem Nutzer die Entscheidung ganz abnehmen. Apple bietet das in Form individueller Playlists, die aus gesammelten 

Informationen über persönliche Hörgewohnheiten sowie Tipps von Musikexperten zusammengestellt werden. Das Ergebnis ist so dosiert abwechslungsreich, dass es anregt, ohne abzuschrecken. Viele Kunden lassen sich bereits Kaufentscheidungen abnehmen. In den USA können sie den digitalen Assistenten von Amazon bitten, etwa Joghurt nachzubestellen. „Alexa“ ordert dann die bisherige Marke. Gut für den Nutzer, der sich nicht um Details kümmern muss, der Joghurt hat ja geschmeckt. Bitter für Hersteller, die die Setzliste verpassen – sie sind durch die Bestellroutine des digitalen Assistenten raus aus dem Rennen um die Kundengunst. Doch entscheidend für den Nutzer ist, dass ein Weniger an Entscheidungen für ihn ein Mehr an Lebensqualität bedeutet.

Diese Mechanismen greifen nicht nur im direkten Kontakt mit dem Konsumenten. Verändern wird der Trend zu Living Services auch Geschäfte zwischen Unternehmen – hier erwartet der Auftraggeber ebenfalls, dass sein Partner individualisierte Angebote entwickelt. Siemens etwa verkauft keine Züge, sondern verlässliche Mobilität. 

Den Zuschlag für die Regionalstrecke Madrid– Barcelona gab es für die Zusage, dass die Züge 32 Jahre zu 99 Prozent einsatzfähig sind. Das schafft Siemens durch Industrie 4.0 und Digitalisierung, mit Konzepten wie vorausschauender Instandhaltung. Solche Angebote werden beliebter bei den Kunden, verstärkt stellen Industriekonzerne deshalb ihr Geschäftsmodell um. „Früher hat ein Maschinenbauer nur die Anlage geliefert“, sagt Riemensperger. „Künftig überzeugt er Interessenten mit der Zusicherung, dass er ihre Produktivität durch modernste digitale Technologien wie vereinbart sicherstellt.“ Dadurch ändert sich natürlich das indus­trielle Arbeiten, etwa in Form von Busi­ness­-Apps, die immer mehr Beschäftigte digital vernetzen, vom Wartungstechniker bis zum Fließbandarbeiter. Analog zu den Living Services entstehen sogenannte Working Services, die sich gemäß den Nutzeranforderungen laufend verbessern. „Die Anzahl der Devices, die am Körper getragen werden und den gewohnten Arbeitsablauf digital unterstützen, explo­diert regelrecht“, meint Riemensperger, „digital vernetzte ‚Smart Workers‘ 

versprechen höhere Produktivität – aber nur, wenn Informationen und Anweisungen individuell zugeschnitten sind.“

Ohne Datenschutz geht nichts mehr

Eine Herausforderung beim Entwickeln von Living Services oder Working Services darf nicht unterschätzt werden: Bei allen Ange­boten und Konzepten spielt das Sammeln, Speichern, Auswerten und Teilen von Daten mit Partnern die Hauptrolle. Es werden viele persönliche, sensible Informationen über Personen oder Gruppen gesammelt, vor deren Missbrauch die Betroffenen zu schützen sind. Zu den Geschäfts-modellen gehört ein hohes Maß an Verantwortung, solche Datenmengen dürfen nur bei Wah­rung ethischer Grundsätze genutzt werden. Zwar machen viele Staaten gesetzliche Vorgaben zum Umgang mit Informationen. Aber letztlich sind es die Unternehmen, die Datenschutz und Datensicherheit tagtäglich beachten müssen. 

Fitnesstracker­-Hersteller Fitbit etwa wirbt in den USA damit, die Vor­gaben des Health Insurance Portability and Accountability Act zum Schutz persönlicher Gesundheitsdaten zu erfüllen. „Bei uns haben die Wahrung der Privatsphäre und der Schutz der Kundendaten oberste Priorität“, sagt CEO James Park.

Auch das Konzept Privacy by Design wird populärer. Dabei sind Datenschutzstandards integraler Bestand-teil von Technologie und Produkt­gestaltung. Konzerne wie Microsoft setzen bereits umfassende Datenschutz-programme um. Die Sicherheit von Kundendaten gehört als Thema von hoher strategischer Bedeu­tung auf die Vorstandsebene – sonst geht bei Datenpannen mit dem Vertrauen der Kunden schnell auch die Basis der neuen Geschäftsmodelle verloren.

Diese Trends verändern Wirtschaft und Gesellschaft

Geräte lernen zuhören: Sensoren registrieren laufend Details zum Verhalten des Nut­zers. Wer daraus passende Angebote entwickelt, wird permanenter Begleiter des Kunden. 

Datenschutz wird wichtiger: Konzerne brauchen eine Big­-Data-­Etikette. Datenschutz hat gemäß dem Konzept Privacy by Design bei der Produktentwicklung hohe Priorität. 

Mitarbeiter sind autonomer: Beschäftigte wollen mehr im Betrieb mitreden und ihr eigenes Leben stärker gestalten. Unternehmen brauchen daher sinnstiftende Kulturen. 

Living Services ersetzen Apps: Anwendungen aktivieren sich in gelernten Zusammen­ hängen selbst. Sie bieten immer und überall den Service, den der Nutzer gerade wünscht. 

Jeder bekommt seinen Luxus: Digitale Technologie macht exklusive Services einem breiten Publikum verfügbar. Personalisierte Produkte werden erschwinglich, mehr Menschen können durch maßgeschneiderte Kundenerfahrungen begeistert werden. 

Behörden agieren bürgernah: Die Verwaltung nutzt kundenorientierte, einfache digitale Lösungen. Das weist neue Wege zum Bewältigen gesellschaftlicher Herausforderungen. 

Smarte Gesundheitsvorsorge: Digitale Technologien ermöglichen genaue Selbstbeob­achtung sowie individualisierte Medizin. Den Trend zum gesunden Leben können Konzer­ne nutzen, um ihre Produkte auf diesen Fokus einer wachsenden Zielgruppe auszurichten. 

Virtual Reality ist Realität: Kunden erhalten ein unvergessliches Beratungserlebnis, Beschäftigte können strukturiert und schnell durch Arbeitsprozesse geführt werden. 

Entscheiden wird leichter: Es gilt, gesammelte Daten so auszuwerten, dass ein Angebot übrig bleibt – was den Kunden begeistert und ihm die Last der Entscheidung abnimmt. 

Design Thinking entscheidet: Technologie­ und geschäftszentrierte Innovationen reichen nicht, um sich dauerhaft von der Masse abzuheben. Die Unternehmenskultur muss mittels Design­-Thinking­Methoden vermittelt und erlebbar gemacht werden.

 

Quelle: Fjord Trends 2016. Zehn Trends, die Design und Innovation in der digitalen Welt beeinflussen werden

Personalentwicklung | Arbeit 4.0 Engagiert, dynamisch, flexibel

Im Zeitalter der Digitalisierung punkten Unternehmen mit Anpassungsfähigkeit und Agilität. Basis dafür ist eine Liquid Workforce: hoch qualifizierte Mitarbeiter, die über modernste Technologien vernetzt sind und sich rasch auf neue Aufgaben einstellen.

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Die Digitalisierung der Wirtschaft und die Flexibili-sierung von Arbeit sind zwei Seiten einer Medaille, das ist für Manfred Bornewasser klar. „Der digitalisierten Industrie- und Dienstleistungsproduktion folgt eine veränderte Organisation der Arbeit, die gänzlich neue Herausforderungen mit sich bringt“, sagt der Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Greifswald den Firmenchefs, die in moderne Technologien investieren und dabei vergessen, Abläufe und Prozesse anzupassen sowie die Qualifikation der Beschäftigten zu verbessern. „Konsequenterweise wird nicht nur von Industrie 4.0, sondern auch von einer Arbeit 4.0 gesprochen.“ Was logisch klingt, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. So gut wie überall müsste sich die Herangehensweise an Personalsuche, -entwicklung und -qualifizierung sowie Arbeitsplatz- und Prozessdesign quer durch den Betrieb massiv ändern, um jene Anforderungen zu erfüllen, die aus dem Konzept der Arbeit 4.0 folgen. Es geht um die konkreten Erwartungen der Beschäftigten vor dem Hintergrund der sich wandelnden technologischen

Rahmenbedingungen ihrer Tätigkeit. Denn die Mitarbeiter liefern – unabhängig von der hohen Bedeutung der Digitalisierung für die Wettbewerbs-fähigkeit – weiter einen wesentlichen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg.

Die Flexibilität muss zunehmen

Aus diesem Zusammenhang erklärt sich, dass die „Accenture Technology Vision 2016 – People First:
The Primacy of People in a Digital Age“ als einen der wesentlichen Trends die sogenannte Liquid Workforce nennt: Einzelne Beschäftigte sowie die Belegschaft als Ganzes erhalten künftig einen noch höheren Stellen-wert im Unternehmen – sie müssen befähigt werden, sich flexibel in jede gewünschte Richtung zu entwickeln. Das erfordert Investitionen in die Mitarbeiter. Es reicht nicht, Instrumente und Technologien zu nutzen, die den Wandel in der Ära
der Digitalisierung erleichtern – die eigenen Leute, geschult im Umgang mit diesen Instrumenten und 

Technologien, werden zur digitalen Transformation als veränderungsfähige Partner gebraucht. Ihr Engage-ment macht den Unterschied im Wettbewerb.

Der Führungsstil wird sich ändern

Die Menschen, Projekte und Abteilungen müssen anpassungsfähig und reaktionsschnell werden, beweglich wie eine Flüssigkeit. In diese Richtung geht etwa Siemens. „Wir müssen die hierarchische Denke aus unserer Arbeit herausnehmen und einen offenen Dialog führen“, so Personalvorstand Janina Kugel. Vorgesetzte sollten über soziale Netzwerke neue Kanäle öffnen und Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen. Das entspricht auch dem Arbeits- und Führungsstil, den die Generation der Digital Natives bevorzugt, die jetzt in die Unternehmen drängen. Offene Kommunikation und kontinuierliche Qualifi-kation bilden die Basis, auf der sich die Chancen der intelligenten Automation nutzen lassen. Nur wer auf diesen Wegen befähigt wird, sich mit anderen 

zu vernetzen und auszutauschen, sich weiter-zuentwickeln und Aufgaben eigenverantwortlich sowie flexibel zu erfüllen, wird die Bedeutung von autonomer Produktion, mobilen Robotern oder künstlicher Intelligenz verstehen und ihren Einsatz unterstützen.

Details dazu liefert die Accenture-Studie „Machine Dreams – Making the most of the Connected Industrial Workforce“. Via Smart Glasses Display können etwa einem Monteur bei der Arbeit die Informationen für den nächsten Handgriff im wahrsten Sinne des Wortes vor Augen geführt werden. In der Fertigung stehen bald Collaborative Robots, die regelrecht Hand in Hand mit entsprechend ausgebil-deten Beschäftigten produzieren. Lkws liefern Teile fahrerlos an, Software und Sensoren steuern viele Abläufe weitgehend allein. Auch deshalb meint Jörg Vollmer, Chef des BPO-Anbieters Swiss Post Solutions, einer Tochter der schweizerischen Post: „Intelligente Automatisierung ist eine disruptive Technologie, das ist vergleichbar mit dem Aufkommen der Smartphones.“

Das zeichnet die Personalarbeit der Zukunft aus

Datenbasierte Personalentwicklung, die mit Predictive Analytics vorausschauend den Bedarf an Mitarbeitern und deren Qualifizierung plant.

Projektorientierte Arbeitsgruppen, die durch intensive Kollaboration und sich ergänzende Fähigkeiten eine sehr agile Problemlösung ermöglichen.

Intelligente Aufgabenverteilung auf fest angestellte Experten im eigenen Unternehmen, spezialisierte externe Dienstleister sowie Crowd-Plattformen.

 

Kontinuierliche Weiterqualifizierung als eine organisatorische Kernkompetenz der Personal-abteilung beziehungsweise des ganzen Konzerns.

Hohe Fehlertoleranz und Lernfähigkeit, die die Mitarbeiter zu innovativem Denken und Handeln in Form eines Trial-and-Error-Ansatzes ermutigen.

Quelle: Accenture Technology Vision 2016 – People First: The Primacy of People in a Digital Age

Digital Innovation Lab | Deutsche Bahn Feinschliff brillanter Ideen

Durch Digitalisierung und neue Technologien will die
Deutsche Bahn das Reisen noch komfortabler machen
und die Kunden begeistern. Ideen dafür sucht das
konzerneigene Digital Innovation Lab (d.lab).
Accenture hat bei seiner Konzeptentwicklung und
Ausstattung sowie beim Erarbeiten des Innovation
Playbook Unterstützung geleistet.

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Mobilität 4.0, Infrastruktur 4.0, Logistik 4.0, Arbeits-welten 4.0, IT 4.0 – schon die Namen signalisieren, auf welchen Zukunftskurs Rüdiger Grube seinen Konzern bringt. „Es gibt so gut wie keinen Bereich, der sich nicht mit Digitalisierung beschäftigt“, sagt der Vor-standsvorsitzende der Deutschen Bahn. „Derzeit arbeiten wir an mehr als 150 Projekten, vom Personen- über den Güterverkehr und die Logistik bis zur Infrastruktur und IT.“ Jede der Initiativen dient dazu, die Angebote des Mobilitäts- und Logistik-dienstleisters attraktiver sowie die Prozesse effizienter und kostengünstiger zu machen. Dadurch sollen unter anderem die Kunden noch besser informiert sowie einfacher und komfortabler ans Ziel gebracht werden. Die Bahn will die Chancen der Digitalisierung selbst-bewusst nutzen und als Treiber im Wettbewerb agieren.

Unkonventionelle Wege beschreiten

Um dieses Ziel zu erreichen, werden verstärkt un-konventionelle Wege beschritten. Dafür ist eine

Denkfabrik der Sparte Personenverkehr beispielhaft, die wie ein Start-up arbeitet. Das Digital Innovation Lab (d.lab) hat drei Aufgaben: Als Entwicklungspartner hilft es, Ideen von Kunden und Mitarbeitern in Proto-typen zu verwandeln, die bei hoher Kundenakzeptanz in der Linie zu neuen Produkten und Services ausge-baut werden. Es dient als Coach und Impulsgeber, indem es neue Methoden für agiles sowie kunden-zentriertes Arbeiten in die Organisation bringt. Beispielhaft dafür sind das Innovation Framework „d.frame“ und der Wissenstransfer „Frühsport“.

Mit der Gründerszene vernetzen

Zudem vernetzt sich das d.lab extern mit der Gründerszene, damit Chancen schnell erkannt und Kooperationen mit Start-ups, Hochschulen oder Initiativen gestartet werden können. Intern dient die Vernetzung mit den Geschäftsfeldern der Bahn dazu, übergreifende Initiativen an den Start zu bringen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Co-Creation-Plattform „Ideenschmiede“, im Internet zu finden unter der 

der Adresse bahn.de/ideenschmiede, auf der mit den Kunden neue Produkte und Services entwickelt werden. „Ich verstehe uns als Zone des freien Denkens und Experimentierens, des Verwerfens und Adap-tierens – als eine Art Akzelerator in der digitalen Transformation“, bringt d.lab-Leiterin Kerstin Hartmann die Bedeutung ihres kleinen Schnellboots für den Tanker Deutsche Bahn auf den Punkt.

Internen Impulsgeber aufbauen

So ein Schnellboot will aber erst mal auf Kiel gelegt werden. Unterstützung dafür holte sich die Bahn von Accenture. Bei Besuchen der Technology Innovation Labs von Accenture in Sophia Antipolis und San Jose lernte Simon Daum, der seitens der Konzernstrategie den Aufbau des d.lab verantwortete, dass eine Denkfabrik nicht konstruiert sein darf wie eine klassische Konzernabteilung: „Unser interner Impuls-geber muss Innovationsprozesse beherrschen, zum Trendscouting fähig sein und die Entwicklung von

Prototypen begleiten, damit wir zusätzliche Dimen-sionen der Customer Journey ausprobieren können.“ Für den Aufbau dieser Fähigkeiten im d.lab sorgte ein Accenture-Team. „Von uns ist das Innovation Play-book, in dem Aufgaben, Inhalte und die Maßstäbe zur Erfolgsmessung festgehalten sind“, so Nicole Göbel, verantwortliche Partnerin bei Accenture und Global Client Account Lead. In das Projekt gingen Erfahrung-en aus dem Aufbau vieler anderer Innovation Labs ein.

Freier denken und handeln

Unterstützt wurde die Bahn auch beim pragmatischen Set-up der Räume, die bewusst abseits der Konzern-zentrale liegen. So können die Mitarbeiter frei von bestehenden Strukturen denken und handeln. Zudem gaben die Accenture-Experten Anregungen etwa zur technischen Ausstattung und zu weiteren Hilfsmitteln, die kreative Prozesse anstoßen und erleichtern. 

Zudem entwarfen sie einen Plan zur Zusammen-setzung des d.lab-Teams, das zunächst etwa ein Dutzend Spezialisten aus verschiedenen Bereichen umfasst. Festgelegt wurde, welche Profile und Kompetenzen die Personen brauchen, um sich ergänzen und gemeinsam zu Höchstleistungen auflaufen zu können. Auch ihre Rollen wurden definiert – all das in enger Abstimmung mit dem Projektteam der Bahn, wo Erfahrungen und Informationen aus dem Geschäftsbereich Fernverkehr, der Strategieabteilung, dem Inhouse Consulting, dem Vertrieb sowie vom eigenen IT-Dienstleister Systel zusammenliefen.

Einen weiteren Schwerpunkt legten die Accenture-Experten darauf, das Aufbauteam mit Kreativitäts-methoden vertraut zu machen, so Projektleiter Frank Maier: „Wir haben uns unter anderem intensiv mit Service-Design-Methoden von Fjord beschäftigt, der Accenture Service Design Agency.“ Vor allem sollen die Aufbauteam-Mitarbeiter wissen, wie sie mit 

Angestellten anderer Abteilungen deren Ideen verfeinern und ausprobieren können – und dabei noch Begeisterung für Inhalte, Denkmuster und Techniken des internen Thinktanks wecken. Der soll nämlich vorübergehend hier tätige Kollegen zu Botschaftern machen, die dann in anderen Bereichen des Konzerns Impulse für eine neue Innovationskultur geben.

Reiseerlebnis der Kunden verbessern

Welche Ergebnisse in den ersten Monaten erreicht wurden, zeigt ein Projekt in München. Mithilfe von Video Analytics wird dort ermittelt, wann wie viele Personen in einem S-Bahn-Wagen sind. Solche Echtzeitinformationen eignen sich etwa als Basis für Angebote, die es den Fahrgästen erleichtern, einen Sitzplatz in einem anderen Wagen zu finden. Zudem verbessern sie die interne Planung und Steuerung und könnten dabei helfen, vergessene Gegenstände schneller zu lokalisieren und so den Kundenservice zu 

optimieren. Dabei dienen alle Digitalisierungsprojekte der Bahn dem Zweck, die Customer Journey angenehmer zu machen und dem Konzern dadurch einen weiteren Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Denn die Mission des d.lab ist es, das Reiseerlebnis der Deutsche-Bahn-Kunden zu verbessern.

Steckbrief
Deutsche Bahn

Unternehmenssitz: Berlin, Deutschland 
Unternehmensleitung: Rüdiger Grube, Vorstandsvorsitzender
Mitarbeiter: weltweit rund 308.000 (2015) 
Umsatz: rund 40,5 Milliarden Euro (2015) 
Branche: Transport und Logistik
Webseitewww.deutschebahn.com

Digitale Blockaden | Strategie Hürden überwinden

Um nicht im Wettbewerb zurückzufallen, müssen
Unternehmen das Lösen digitaler Blockaden zur Chefsache machen.
Es geht um den Einsatz moderner Technologien zur Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle – aber auch darum, durch konsequenten
Datenschutz das Vertrauen der Kunden zu gewinnen.

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Wie heißt es doch so schön: Viele Wege führen nach Rom. Der Autohersteller VW holt als Leiter seines neuen Fachbereichs Digitalisierungsstrategie einen Ex-Apple-Manager. Der Versicherungsriese Allianz leistet sich zur Produktentwicklung einen eigenen Digital Accelerator, von dem beispielsweise das Konzept für SeasWien stammt: Auf dieser Webseite für die österreichische Hauptstadt gibt es speziell auf die Bedürfnisse der Bürger Wiens abgestimmte Policen. Und der Energiekonzern RWE sucht über Partner sowie Plattformen nach neuen Ideen für die Umstellung seines Kerngeschäfts auf digitale Angebote, zum Beispiel beim Branchentag Utility der CeBIT, wo Lösungen für das Internet der Dinge präsentiert werden, Stichwort Smart Home und Smart Meter.

Ob mit Personen, Partnern oder Plattformen – ein Unternehmen kann die verschiedensten Wege wählen, um seine Digitalisierung voranzutreiben, oder dabei sogar mehrere Ansätze kombinieren. Natürlich muss die Strategie passen, aber entscheidend ist, dass sich die Organisation bewegt. Dies belegen die 

Top500/Top100-Studien von Accenture für Deutschland, die Schweiz und Österreich über sogenannte Growth Champions – das sind Unternehmen, die stärker wachsen als ihre direkten Wettbewerber und auch als der Durchschnitt der führenden Konzerne. „Sie haben ausgefeiltere Digitalstrategien, erzielen einen höheren Teil der Umsätze sowie Gewinne aus digitalen Aktivitäten und richten ihre Organisation gezielt auf das Thema aus“, betont Thomas D. Meyer, Country Managing Director Accenture Schweiz und Leiter des Geschäftsbereichs Digital ASG. Dazu zählt auch, dass die Verantwortung für die Digitalisierung bei der obersten Führungsebene liegt, in der Regel beim CEO oder CIO.

Die Kunden wünschen Mehrwert

Vorstände, deren Konzern noch nicht so weit ist, sollten den Titel der deutschen Studie als Handlungs-anweisung sehen: „Digitalisierung entzaubern – wie die Top500 digitale Blockaden lösen“. 

Dafür müssen digitale Geschäftsmodelle konsequent am Endkunden ausgerichtet werden. Im Fokus stehen die Vorteile für aktuelle oder neue Zielgruppen, etwa beim Electronic Banking der Graubündner Kantonal-bank. „Seit einigen Jahren ist ein Bedürfnis nach zeit- und ortsunabhängigen Bankdienstleistungen spürbar“, erklärt CEO Alois Vinzens. „Ich denke, dass die Frage nach dem Praxisnutzen das Schlüsselthema ist, wenn es darum geht, sinnvoll zu digitalisieren.“ Deshalb ermöglicht die GKB Mobile Banking App nicht nur Kontozugriffe von unterwegs, sondern etwa auch das Einlesen von Einzahlungsscheinen. Dass dies die Abwicklung von Rechnungen effizient und komfortabel macht, begeistert die Kunden.

Chancen müssen erkannt werden

Damit die Digitalisierung in Fahrt kommt, ist in vielen Unternehmen ein Umdenken nötig. Sie sollten handeln, statt endlos an ihrer Strategie zu feilen. 

Sie brauchen ausgereifte Frühwarnsysteme, um Konkurrenten oder Chancen zu erkennen. Sie müssen Strukturen verschlanken sowie Prozesse weniger komplex machen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und mithilfe digitaler Technologie sollten sie mehr Daten so sammeln und auswerten, dass sich daraus attraktive individualisierte Angebote entwickeln lassen, statt immer nur an Kostensenkung und Effizienzsteigerung zu denken. Denn mit Social Media, Big Data und Analytics existiert die Voraussetzung für tiefere Einsichten in Verhalten und Wünsche der Kunden. Der Elektronikriese Samsung etwa erhält über Wearables und intelligente Geräte viele Daten.

Intensiver Austausch ist wichtig

Andere Konzerne pflegen den intensiven Dialog mit der Zielgruppe. „Unternehmen wie Red Bull verfügen über eine hohe Innovationsfähigkeit und wissen, wie sie mit neuen Produkten und Dienstleistungen neue Kunden gewinnen können“, erzählt Michael Zettel, 

Country Managing Director von Accenture Österreich, über den Growth Champion. Red Bull betreibt in sozialen Medien viele Kanäle für Trendsportarten, wo sich Fans präsentieren und austauschen können – das stärkt die Markenbindung und liefert detaillierte Informationen.

Mit der Datenverarbeitung als Basis maßgeschnei-derter Angebote und individueller Kundenkontakte wächst die Bedeutung von Datenschutz und -sicherheit. Zu den großen Zukunftsthemen für die Wirtschaft zählt die „Accenture Technology Vision 2016 – People First: The Primacy of People in a Digital Age“ das Vertrauen der Menschen in die Digital-kompetenz von Unternehmen, den Digital Trust. Die Kunden wollen unter anderem, dass alle Kanäle zur Kontaktaufnahme ein hohes Sicherheitsniveau bieten und ihre Privatsphäre geschützt wird, also niemand unbefugt auf gespeicherte Daten zugreifen kann. Bei der Weitergabe von Informationen machen sie eine Kosten-Nutzen-Rechnung auf, geben Daten also vor allem preis, wenn ihnen das Vorteile verschafft.

Und sie erwarten, dass Unternehmen bei Datenlecks besonders verantwortungsbewusst handeln, also für eventuelle Folgen einstehen sowie Fehler sofort korrigieren. Wer diese Anforderungen der Kunden erfüllt, hat schon eine wichtige Blockade auf dem Weg zur erfolgreichen Digitalisierung überwunden.

Ohne Datenschutz geht nichts

Interessant für die Strategiefindung ist ein Aspekt der Accenture-Studie „Digital Trust in the IoT Era“: Klassische Branchengrenzen könnten stärker verschwimmen, da der Kunde einzelnen Unternehmen beim Thema Digitalisierung unterschiedlich vertraut. So denken beispielsweise 40 Prozent, ihr Telekom-dienstleister könne die Fernsteuerung miteinander verbundener Geräte ermöglichen. Dass ihr Versorger ein smartes Thermostat einsetzen kann, glauben dagegen nur 28 Prozent – obwohl dies zur Kernkompetenz eines Energielieferanten zählen sollte. 

Wer bei der Digitalisierung mitreden will, braucht also die passenden – sprich: glaubwürdigen – Partner und muss zudem massiv in die eigene Glaubwürdigkeit investieren. Das bedeutet: einen Chief Security Officer berufen, umfassend die Bedrohungslage analysieren, kontinuierlich die Sicherheitsvorkehrungen testen sowie weiterentwickeln – und Kunden zuverlässig über all diese Aktivitäten informieren.

So lösen Konzerne ihre digitalen Blockaden

Anfangen statt überplanen: Es gibt kein Patentrezept zur Digitalisierung. Hierzulande entstehen oft digitale Prozesse, in den USA eher kundenzentrierte Geschäfts-modelle. Wichtig ist, schnell mit vielen kleinen Schritten in die richtige Richtung aufzubrechen. 

 

Kundenerlebnisse optimieren: Wer das Kundenerlebnis verbessert, gewinnt Kunden als Multiplikator. Regional angepasst, muss kopiert werden, was US-Internet-konzerne stark macht: mithilfe digitaler Technologien die Wünsche der Kunden verstehen und erfüllen. 

Dateneinsatz beherrschenUnternehmen müssen Daten bei jeder Gelegenheit sammeln und auf breiter Basis nutzen. Wertvoll sind sie aber nur für den, der sie analysieren und verstehen kann. Data Scientists sind daher im digitalen Zeitalter gefragte Spezialisten. 

Komplexität reduzieren: Gefährlich werden etablierten Konzernen junge Firmen, die nur digitale Strukturen und Geschäftsmodelle kennen. Wer mit ihnen konkurriert, muss die Komplexität seiner Prozesse verringern und Strukturen verschlanken sowie digitalisieren. 

 

Frühwarnsystem aufbauen: Konkurrenten und Chancen für neue Geschäfte müssen frühzeitig erkannt werden, um die eigene Position verteidigen und die Expansion forcieren zu können. Dabei helfen eigene Inkubatoren und Akzeleratoren in der Start-up-Szene.

Quelle: „Digitalisierung entzaubern – wie die deutschen Top500 digitale Blockaden lösen“

Managed Services | OMV Stärke durch Bündelung

Höhere Effizienz, Geschwindigkeit und Flexibilität der IT
bei sinkenden Kosten: Die OMV Gruppe setzt bei „Generic
Applications“ auf wenige strategische Partner statt viele
kleine Spezialisten. Accenture gehört zu diesen Partnern,
liefert umfassende Managed Services und hilft beim
Entwickeln digitaler Zukunftslösungen.

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Die Digitalisierung der Öl- und Gasindustrie ist längst im Gang – nur unter Einsatz leistungsfähiger Hard-ware und ausgefeilter Software lassen sich Rohstoffe wirtschaftlich finden sowie verarbeiten. Führende Konzerne wie die OMV Gruppe investieren deshalb laufend in ihre IT-Landschaft. Bei möglichst geringen Ausgaben werden Effizienz, Geschwindigkeit und Flexibilität im Umgang mit Daten erhöht. „Die strategische Konsolidierung spielt eine entscheidende Rolle – sie ist ein Eckpfeiler der erfolgreichen Weiter-entwicklung unserer Gruppe“, betont Marcus Frantz, der Chief Information Officer (CIO) der OMV Gruppe.

Schneller wichtige Trends erkennen

Im Kern war das Ziel, die Zahl der IT-Dienstleister im Application Management und Development deutlich zu senken, von gut 70 in vergleichsweise kleinen Bereichen spezialisierten Experten auf zwei bis drei strategische Partner. Treiber für das Vorhaben: weniger Schnittstellen, Reibungsverluste und Kosten

einerseits, stabile Qualität, höhere Geschwindigkeit sowie profitable Investitionen in zukunftsträchtige digitale Lösungen oder Technologien andererseits. Für Accenture als einen der strategischen Partner sprachen ein überzeugendes Konsolidierungs- und Dienstleistungskonzept, Erfahrung mit Managed Services, gute Kenntnisse der Öl- und Gasindustrie sowie entsprechende Konditionen. „Zudem helfen wir den Kunden, frühzeitig wichtige IT- und Management-trends zu erkennen und durchdacht für ihre eigenen Zwecke einzusetzen“, betont Accenture Managing Director Hans-Peter Schmid. „Hier haben wir im Bereich Management Consulting bereits in der Vergangenheit erfolgreich mit OMV zusammen-gearbeitet.“ 

Accenture analysierte die bestehende Dienstleister-struktur sowie die genutzten Softwarelösungen. Die Zusammenarbeit mit einigen hoch spezialisierten Anbietern – etwa für geografische Informations-systeme – steht künftig unter der Leitung von Accenture. Anschließend wurde ein exakter Zeitplan

für den Übergang der Aufgaben zu den Accenture Delivery Centern in der Slowakei und Rumänien erstellt. Bei der Realisierung half der Einsatz zahlreicher Automatisierungstools, die sich in ähnlichen Projekten bewährt hatten. So ließ sich der Stand der Software Releases einfacher kontrollieren sowie eine Planabweichung früher erkennen und korrigieren. Transparenz in der Übergangsphase und die Fähigkeit der Accenture-Experten, Kultur und Prozesse des Partners zu verstehen sowie passende Lösungen zu erarbeiten, waren für OMV substanziell.

Komplexität und Kosten reduzieren

Durch umsichtige Vorbereitung und konsequente Umsetzung gelang es Accenture, das Konsolidierungs-projekt in nur fünf Monaten ohne Verzögerung oder Störung des laufenden IT-Betriebs durchzuziehen. Derzeit steht die Entwicklung zahlreicher SAP-Anwendungen auf dem Plan, etwa im Bereich 

Personalmanagement oder für das Tankstellen-geschäft. Unterstützt werden auch nicht auf SAP basierende Anwendungen. Dazu zählen das geo-grafische Informationssystem oder die Downstream Fuel-Station and Billing Software. Die geringere Komplexität und die Lieferung von IT-Leistungen aus einer Hand in diesem Bereich bringen OMV auch signifikante Einsparungen. „Eine Reduzierung der Kosten hat für uns höchste Priorität und wird im zweistelligen Prozentbereich liegen“, sagt Karina Berger, bei OMV zuständig für das Operational Vendor Management.

So wichtig wie die Ausgabensenkung ist für das internationale, integrierte Öl- und Gasunternehmen die Chance, langfristige IT-Themen mit erfahrenen Dienstleistern zu bearbeiten. „Wir sind nicht nur Technologie-, sondern auch Businesspartner von OMV“, betont Accenture Managing Director Michael Büttner. „Wir können diese beiden Bereiche optimal vernetzen und uns einbringen, woraus gemeinsame Ideen und mögliche Zukunftsprojekte zum Thema 

Digitalisierung resultieren.“ Künftige Entwicklungen in der IT, beispielsweise der Einsatz von Cloud Computing oder von Analytics, werden ebenfalls diskutiert.

Neue digitale Lösungen erarbeiten

Von diesem Austausch und den Managed Services erhofft sich CIO Frantz wertvolle Impulse für Innovation und Tagesgeschäft: „Mit der Unterstützung unserer Partner haben wir uns strategisch positioniert, um die Standardisierung und Produktivität aller Geschäftsbereiche voranzutreiben. Durch mehr Agilität wurde der Grundstein für künftige Investitionen in Technologien wie etwa digitale Ölfeld-Lösungen gelegt.“


 

Steckbrief 
OMV

Unternehmenssitz: Wien, Österreich 
Unternehmensleitung: Rainer Seele, Vorstandsvorsitzender
Mitarbeiter: rund 24 000 (2015) 
Konzernumsatz: 22,5 Milliarden Euro (2015) 
Branche: Öl und Gas
Webseitewww.omv.com

Social Media | Point of View Weg zueinander finden

Die Präsenz in sozialen Medien erleichtert Unternehmen den direkten Kontakt zum Kunden. Aber Facebook-Auftritt, Twitter-Account oder Corporate Blog sind keine Selbstläufer. Erst eine durchdachte Strategie, qualifiziertes Personal sowie die entsprechende technische Ausstattung ermöglichen einen gewinnbringenden Dialog.

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Adidas lässt die Top-Fußballer Messi, Bale und Müller im Internet spielen – 27 Millionen Fans sehen den Clip bei Facebook, 47 Millionen bei Youtube. Dell optimiert den Service im virtuellen Raum: Kundenfragen werden in Videotutorials, Foren und Blogs beantwortet, die direkte Interaktion bei Livepräsentationen läuft via Mikroblogging und Chat. Kickstarter revolutioniert die Start-up-Finanzierung mit digitalem Crowdfunding: Bisher investierten Privatleute über die Internet-plattform rund 2,5 Milliarden US-Dollar in 100.000 innovative Projekte. Solche Beispiele zeigen: Social Media sind zum wichtigsten Teil des Internets geworden. Zunehmend verlinken sich Menschen über Facebook oder folgen sich bei Twitter. Sie organisieren Partys via Doodle, bestellen online im Lokal um die Ecke, finden Jobs bei Xing und LinkedIn. Unternehmen haben mehr Kontakte über Facebook als ihre Homepage-Besucher.

Mit gutem Grund sind soziale Medien eines der Top-themen – was auch Technologien und Funktionen wie Filesharing, Social Commerce oder Review-Portale einbezieht. 

Der Harvard Business Manager fasst unter Social Media zusammen, was „die Nutzer über digitale Kanäle in der Kommunikation miteinander und im interaktiven Austausch von Informationen unterstützt“. 

Inzwischen ist fast jedes Unternehmen – oft mit unterschiedlichen Aktivitäten – in den sozialen Medien präsent. Die Auftritte scheinen aber häufig undurchdacht oder unkoordiniert, ohne Rücksicht auf Besonderheiten der sozialen Medien werden Vorgehensweisen und Denkmuster von der realen in die digitale Welt übertragen. Mangelt es an der erhofften Durchschlagskraft, liegen stets ähnliche Fehler vor, die aus Missverständnissen und schlechter Vorbereitung resultieren. Nur wer sich voll auf die sozialen Medien einlässt, kann ihr Potenzial nutzen. Der Accenture-Point-of-View „Weiter denken – Mythen entlarven: Warum Social Media den Kontakt zum Kunden auf eine völlig neue Ebene hebt“ räumt daher mit gängigen Vorurteilen zu Social Media auf und gibt Tipps, wie die sozialen Medien besser einzusetzen sind.

Dynamik der Social Media beachten

Oft heißt es, eine Präsenz dort lasse sich nebenbei steuern. Dies verkennt, dass ein erfolgreiches Operating Model der hohen Dynamik von Social Media angepasste Funktionen, Prozesse und Governance-Elemente erfordert. Es sind strategische und organisatorische Herausforderungen zu bewältigen, die neben der IT die Marketing- und Kommunikations-abteilungen sowie den Personalbereich betreffen. Die Betreuung des Auftritts braucht die richtige Struktur, das Personal entsprechende Kenntnisse. Am Anfang der Social-Media-Strategie stehen Antworten auf drei Fragen: Wie erreiche ich glaubwürdig die Zielgruppe? Wie messe ich welche Erfolgsfaktoren? Wie stelle ich mich auf die hohe Dynamik der sozialen Medien ein? Denn das Bewältigen kritischer Reaktionen im Netz ist anspruchsvoll. Wer etwa die Beschwerde eines Kunden zum Einzelfall macht, erfährt häufig über Nacht von Tausenden ähnlich gelagerten Fällen – so droht ein Imageverlust. 

Das kann ein durchdachtes Social Media Operating Model mit ausgefeilten Funktionen und Prozessen verhindern. Oft werden Investitionen in soziale Medien damit gerechtfertigt, dass die Crowd den Support übernehme und weniger Kundenbetreuung nötig sei.

Dabei zeigen Analysen der Hilfskultur im Internet, dass Social Media nicht den Support ersetzen, sondern vor allem die Art der Interaktion mit dem Kunden ändern. Das Budget finanziert also wertbildende Projekte zur Steigerung der Supportqualität. Neue Kanäle zur Kontaktaufnahme, etwa Foren oder Chats, müssen umfassend integriert werden und erfordern andere Qualifizierungen und Abläufe. Sie müssen von spezialisierten Social-Media-Managern betreut werden, die individuelle Problemlösungen anbieten. Daher rechnet sich der Einsatz von Social Media im Kundensupport eher durch mehr Kundenzufriedenheit als durch weniger Ausgaben. Wer ihnen kritisch gegenübersteht, spricht den sozialen Medien gern die Relevanz für die Kundenpflege ab. Das ist falsch, denn es geht um mehr als die Ergänzung des CRM-Systems mit weiteren Daten der Kunden.

Interessenten individuell ansprechen 

Informationen aus sozialen Netzwerken eröffnen tiefe Einsichten in Vorlieben der bestehenden Partner. Sie helfen, neue Interessenten zu identifizieren. Und sie liefern wichtigen Input zur Anpassung der künftigen Gesprächsstrategie. Dies funktioniert aber nur, wenn auch die passende IT zur Datenanalyse verfügbar ist und die richtigen Fragen gestellt werden.

Nicht zu unterschätzen ist das Potenzial zur Neukundengewinnung: Wer kunden- und erfolgsorientiert agieren will, integriert Social Media in die Marketingaktivitäten. In sozialen Medien lassen sich große Gruppen ansprechen, die über ein „Like“ Interesse zeigen. Der Erstkontakt kann schrittweise zur Kundenbeziehung ausgebaut werden. Besonders erfolgreich ist, wer sich breit aufstellt und alle relevanten Kanäle abdeckt. Die Herausforderung liegt darin, den Nerv der Zielgruppe zu treffen. Es gilt, Interessenten echten Mehrwert etwa durch einen Mix aus Unterhaltung und Information zu bieten

– und dabei konsequent die Datenschutzvorgaben einzuhalten. Dann eröffnen die sozialen Medien neue, direkte Wege zum Kunden.

Das ist wichtig beim Einsatz von Social Media

Flexibles Operating Model: Soziale Medien sind keine reine Erweiterung der bisherigen Marketing- und Kommunikationsstrategie. Wer sie erfolgreich nutzen will, muss darauf zugeschnittene Funktionen, Prozesse und Governance-Mechanismen festlegen. Dazu zählt auch, für jedes Engagement den Unternehmensnutzen zu evaluieren, die Auswirkungen zu überwachen und das Social Media Operating Model neuen Entwicklungen anzupassen. 

Bereitschaft zum Dialog: Soziale Medien dienen nicht nur der Massenkommunikation. Ihr volles Potenzial entfalten sie, wenn ein intensiver Austausch mit der Zielgruppe stattfindet. Das ermöglicht tiefere Einsichten in die Interessen der Kunden und steigert die Kundenbindung. Wer den Eindruck erweckt, nur lautstark irgendwelche Botschaften zu verkünden, findet bestenfalls keine Zuhörer und erntet schlimmstenfalls einen Shitstorm.

Verständnis für die Dynamik: Das Internet ändert sich rasant, insbesondere die sozialen Medien. Neue Rahmenbedingungen geben bekannten Nutzungsmöglichkeiten andere Bedeutungen. Plattformen ändern die Ausrichtung oder geben auf, plötzlich auftauchende Anbieter machen unerwartete Funktionen und Einsatzbereiche populär. Hier gilt es, Chancen frühzeitig zu erkennen und mit darauf abgestimmten Aktivitäten zu ergreifen. 

Quelle: „Weiter denken – Mythen entlarven: Warum Social Media den Kontakt zum Kunden auf eine völlig neue Ebene hebt“

Capacity Solutions | Kärcher Passende Lösung

Für Konzerne gehört Business Process Outsourcing zum Standardvorgehen.
Aber auch Mittelständler profitieren davon, falls das Projekt auf ihre
Bedürfnisse zugeschnitten ist. Mit Unterstützung von
Accenture arbeitet das Financial Shared Service
Center des Hidden Champion Kärcher
fokussierter und auch zu
günstigeren Kosten.

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Die Schmerztablette ist umgangssprachlich ein Aspirin, der Klebestreifen ein Tesa, das Papiertaschen-tuch ein Tempo. Nur wenige Unternehmen schaffen es, ihre Marke auf diese Weise als Synonym für eine ganze Produktgattung zu etablieren. Und einem deutschen Mittelständler ist es sogar gelungen, seinen Firmennamen in eine Tätigkeitsbeschreibung zu verwandeln. „Kärchern“ steht für die Reinigung von Gebäuden oder Geräten, meistens mit dem Hoch-druckreiniger, und bezieht sich auf die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG in Winnenden, einen Hersteller leistungsfähiger Systeme für den professionellen und privaten Einsatz. Innerhalb von zehn Jahren verdop-pelte sich der Umsatz auf über zwei Milliarden Euro, vor allem durch gezielte Internationalisierung – Produkte des Hidden Champion werden weltweit vertrieben, in 60 Ländern mit eigenen Gesellschaften. 

Outsourcing für höhere Effizienz

Mit dem Erfolg wuchs die Belastung der internen Organisation. Um die Volumina im In- und Ausland

 

abarbeiten zu können, wurde das interne Financial Shared Service Center (FSSC) Europe mit den Aufgabenbereichen Procure-to-Pay (Bearbeitung eingehender Rechnungen), Order-to-Cash (Erfassung/Bearbeitung offener Forderungen) und Record-to-Report (Bilanzierung, Monats- und Jahresabschlüsse) als Dienstleister der Europa-Töchter geschaffen. Aber Thomas Elsner, Geschäftsführer Finanzen und Services bei Kärcher, musste feststellen, dass selbst eine „hocheffiziente, internationale Zahlenfabrik“ an Grenzen stoßen kann – Kärcher fand kaum genug auf Vorgänge in der Buchhaltung spezialisierte Fachkräfte, um die steigenden Volumina effizient sowie auf hohem Qualitätsniveau abzuar-beiten. Um im alltäglichen Transaktionsgeschäft mit Rechnungen einen Rückstand und Verzögerungen zu vermeiden sowie die strategische Weiterentwicklung des Finanzbereichs zu ermöglichen, entschied sich Kärcher für eine Zusammenarbeit mit Accenture. Mit der Erkenntnis, dass das Wachstum in den klassischen Strukturen nicht mehr zu bewältigen ist, entstand in dem traditionsreichen Familienunternehmen Interesse

an einer Lösung, die sonst eher internationale Konzerne wählen – dem Business Process Outsourcing. 

Kosten sind kalkulierbar niedriger

„Wir haben mit Kärcher in kurzer Zeit einen Ansatz zur Unterstützung durch Accenture entwickelt“, erklärt Simon Haller, Accenture Operation Capacity Solutions Lead ASG. „Die volumenreichen und transaktionalen Aufgaben des technisch wie organisatorisch durch-dachten FSSC von Kärcher wurden eins zu eins von Winnenden nach Warschau übergeben, wo Experten des Accenture Delivery Center die Weiterverarbeitung eingehender und ausgehender Rechnungen und das Aufbereiten der Zahlen übernehmen.“ Im Vergleich mit anderen FSSCs gilt der Bereich von Kärcher als Bench-mark, er liefert ein Zahlenwerk auf hohem Niveau. Die bereits stark ausgeprägte Digitalisierung erwies sich für die Zusammenarbeit mit Accenture als sehr gute

Basis und erleichterte den Transfer an das Delivery Center in Warschau.

Kärcher bringt das drei Vorteile: Auftragsspitzen, etwa wenn Reinigungsgeräte zur Zeit des Frühjahrsputzes besonders gefragt sind, lassen sich abfangen, denn das Team von Accenture in Warschau kann kurzfristig passend zum Rechnungsaufkommen skaliert werden. Die Kosten sind kalkulierbar und insgesamt niedriger, da Accenture die Dienstleistung zum vereinbarten Preis erbringt und sich um die Auswahl oder Quali-fizierung der Mitarbeiter kümmert. Und die Buch-haltungsexperten von Kärcher in Winnenden können sich auf werthaltigere Tätigkeiten konzentrieren. „Durch das Outsourcing wurden Kapazitäten frei, um die Integration und Konzentration aller Kärcher-Einheiten weltweit voranzutreiben“, sagt Thorsten Binkert, Bereichsleiter und Prokurist FSSC. „Weil Accenture uns im Tagesgeschäft entlastet, konnten wir die notwendige Standardisierung und die Integration der Accounting-Prozesse bei den Tochtergesell-schaften vorantreiben.“

Ausweitung des Projekts geplant

Vom Outsourcing-Konzept überzeugen ließ sich die Kärcher-Spitze nicht nur durch die Kompetenz von Accenture, sondern vor allem auch durch die rasche Reaktion und den schnellen gemeinsamen Projektstart. Ein weiterer wichtiger Punkt war die räumliche wie kulturelle Nähe der externen Spezialisten. Treffen in Warschau kosten nur einen Tag. Zudem sprechen dort viele Fachkräfte perfekt Deutsch und kennen das Land gut, was die Kommunikation erleichtert. Davon konnten sich die Kärcher-Mitarbeiter bei ihrem Besuch und in einer Art Pilotprojekt ein Bild machen – bevor das Outsourcing-Projekt startete, half Accenture schon dabei, den Kärcher-Jahresabschluss für 2014 fristgerecht zu erstellen. Die beteiligten Experten bildeten den Kern jenes Teams, das jetzt in Warschau tätig ist. Sie konnten so ihre zukünftigen deutschen Partner kennenlernen und sich auf deren Prozesse, Abläufe sowie Arbeitsweise einstellen. Abgewickelt werden alle Transaktionen von Polen aus über einen sicheren Zugang direkt im IT-System von Kärcher. 

„Ich bin überrascht, wie schnell sich das Projekt im Tagesgeschäft bewährt hat und hohe Qualität zu deutlich niedrigeren Kosten liefert“, so FSSC-Leiter Binkert. Tatsächlich läuft die Zusammenarbeit so gut, dass Kärcher bereits überlegt, dem Partner noch weitere Aufgaben im Bereich Finance and Accounting zu übertragen. Die Teamgröße in Warschau wächst schon rascher als zuerst geplant. Eine besondere Erfahrung war das Projekt auch für Haller. „Bei einem klassischen BusinessProcess-Outsourcing-Projekt kann das Setup schon mal 18 Monate dauern“, meint der Accenture-Berater. „Aber mit dem richtigen Verständnis für den Kunden und mit dem Accenture-Capacity-Solutions-Ansatz ließ sich mit einem flexiblen und schlagkräftigen Mittelständler wie Kärcher innerhalb von sechs Monaten die passende Lösung entwickeln und umsetzen.“

Steckbrief
Alfred Kärcher GmbH & Co. KG

Unternehmenssitz: Winnenden, Deutschland 
Unternehmensleitung: Hartmut Jenner (Vorsitzender der Geschäftsführung), Markus Asch, Dieter Grajer,
Thomas Elsner, Christian May 
Mitarbeiter: über 11.300 (2015) 
Umsatz: 2,22 Milliarden Euro (2015) 
Branche: Industrie
Webseite
www.kaercher.com/de

Über Accenture

Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungsunternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähig­keiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hin­ weg – gestützt auf das weltweit größte Delivery­-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 375.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern.

Die Internetadresse lautet 
www.accenture.de 
www.accenture.ch 
www.accenture.at

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