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Insights 02/2014 Inhalt

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Editorial

Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft stärker, als es auf den ersten Blick erscheint. Beim Thema Geschwindigkeit gilt es, künftig in ganz neuen Einheiten zu messen. 

Bekannt ist das Phänomen aus Computerindustrie und Unterhaltungselektronik: Da der rasante technische Fortschritt manchen Produkten ein sprunghaftes Mehr an Leistungsfähigkeit oder interessanten Service-optionen verschafft, kommt die neue Generation teilweise nach nur einem Jahr auf den Markt. Das dauert in anderen Branchen noch erheblich länger. So gilt in der Autoindustrie weiter als Faustformel, dass die Entwicklung eines Fahrzeugs vier Jahre braucht und ein Modell dann sechs bis acht Jahre verkauft wird, in der Regel mit einem Facelift zur Halbzeit. 

Mit der zunehmenden Verbreitung von digitalen Technologien in allen Lebens- und Wirtschafts-bereichen verkürzen sich diese Rhythmen erheblich – weil mehr möglich ist und die Kunden mehr wollen. Wenn immer schneller elektronische Assistenzsyteme

für Autos entwickelt werden und vernetzte Fahrzeuge laufend Daten austauschen, die Sicherheit und Komfort beispielsweise bei der Routen- oder Inspektionsplanung steigern, wollen die Käufer davon profitieren. Sonst gehen sie zu Konkurrenten, wo es die Neuerungen schon gibt. Weiter beschleunigt wird die Entwicklung, wenn Industrien miteinander verschmelzen. Im Zukunftsmarkt der Elektromobilität etwa ringen neben klassischen Autokonzernen und Zulieferern auch Energieversorger oder IT-Konzerne um Schlüsselpositionen in künftig vernetzten Systemen, denn dort winken hohe Gewinne. Wird diese – durch digitale Technologien verstärkte – Innovationskraft entfesselt, reden Experten plötzlich nicht mehr von Jahren, bis E-Fahrzeuge bezahlbar werden, sondern rechnen nur noch in Monaten oder sogar Wochen. 

Die Digitalisierung eröffnet Chancen in jeder Branche. Wer ihr Potenzial frühzeitig erkennt und sofort nutzt, kann seine Wettbewerbsposition erheblich verbessern – indem er Produkte schneller auf den Markt bringt und kontinuierlich weiterentwickelt sowie durch

intelligente Dienstleistungen ergänzt, die wiederum auf jenen Informationen und Kanälen basieren, die sich erst aus dem geschickten Einsatz digitaler Technologie ergeben. 

Zu den Chancen zählen übrigens auch die Verbesserungen interner Prozesse und Abläufe. Das Stadtspital Triemli in Zürich nutzt als Vorreiter Lokalisierungstechnologie, um die Behandlungs-qualität weiter zu steigern. A1 Telekom Austria managt einen umfassenden Umbau für noch mehr Kundenorientierung durch anspruchsvolles Benchmarking mit massivem IT-Einsatz. Und der Motorradhersteller Ducati halbiert mithilfe von 3D-Druckern den Zeitaufwand im Design. 

Die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens muss die Geschäftsleitung formulieren. Nicht irgendwann, sondern jetzt – sonst ist der Zug, der in vielen Branchen bereits mächtig unter Dampf steht, abgefahren. Studien legen nahe, dass hier in Europa erheblicher Nachholbedarf besteht. Aber nicht nur CEOs sind in der Pflicht, sondern auch Politiker: 

Sie müssen den Ausbau der digitalen Infrastruktur und die Schaffung eines einheitlichen europäischen (Rechts-)Rahmens forcieren sowie die Bürokratie abbauen. Momentan können zahlreiche Unternehmen nicht mit voller Geschwindigkeit agieren, da es unterschiedliche Vorgaben in einzelnen EU-Staaten zu beachten gilt. 

Ob Wirtschaft, Politik oder Verwaltung: Bei der Digitalisierung muss in Tagen und Wochen statt Monaten und Jahren gedacht werden, um im globalen Wettrennen mit den USA und China mithalten zu können. 

Digitalisierung | Smarte Geschäftsmodelle Blitzschnell jeden Faden aufnehmen

Digitale Technologien verändern die Wirtschaft grundlegend.
Mit ihnen lassen sich innovative Geschäftsmodelle und
Smart-Service-Angebote schneller starten sowie besser
kombinieren. Es gilt, sich an den Schaltstellen neuer
branchenübergreifender Wertschöpfungsketten zu
positionieren und die weitere Entwicklung zu bestimmen.

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Sie prägten für Generationen die Erinnerung der Menschen: Der „Kodak Moment“ stand für persönliche Erlebnisse, die im Bild festgehalten werden. Der „Kodak Vista Point“ zeigte, von wo Sehenswürdig- keiten am besten aussehen. Geschossen wurden Fotos mit einem Negativfilm, entwickelt mit Chemikalien, zum Ansehen vergrößert auf Spezialpapier. Die Eastman Kodak Company lieferte alles rund um Filme und Fotos und verdiente gut – bis Smartphone und Digitalkamera den Negativfilm plus dazugehöriger Chemikalien verdrängten und neue Drucker das Spezialpapier. 2012 war das 1892 gegründete Traditionsunternehmen, das einst Standards setzte, insolvent – ihm war der Sprung vom analogen ins digitale Zeitalter nicht gelungen. 

Heute müsste es „Cewe Color Moments“ geben. Die Cewe Stiftung & Co. KGaA wächst seit Jahren kontinuierlich und hat sich vom Experten für industrielles Fotofinish analoger Aufnahmen zum führenden Anbieter digitaler Fotoprodukte entwickelt. Früh wurde die Bedeutung des digitalen Geschäfts erkannt. „Als First Mover setzt Cewe Standards bei

der Einführung neuer digitaler Technologien und Produkte“, sagt der Vorstandsvorsitzende Rolf Hollander. „Immer wieder versorgen wir den Markt mit Impulsen.“ Mit der Cewe-Fotowelt-App etwa können die Kunden persönliche Fotos ganz leicht auf den Seiten eines individuell gestaltbaren Fotobuchs platzieren sowie mit eigenen Texten versehen und es direkt vom mobilen Endgerät aus bestellen. Wer Versandkosten sparen will, holt das Produkt beim Handelspartner seiner Wahl ab. 

Umbrüche gibt es in vielen Branchen: Neue Wett-bewerber setzten Platzhirsche unter Druck, die als unangreifbar galten – die Wirtschaft in der Ära von Internet der Dinge, Industrie 4.0 und Smart Services folgt anderen Regeln. Erfolgreich ist, wer es schafft, mithilfe digitaler Technologien die Prozesse oder Abläufe zu optimieren und Informationen so zu analysieren, dass sie beim Entwickeln innovativer Angebote und Geschäftsmodelle helfen. 

 

„Die Digitalisierung verändert Märkte, wie wir es seit Jahrzehnten nicht erlebt haben“, so Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. „Wer seine Chance nutzt, startet einen riesigen Wachstumsmotor für die nächsten fünf Jahre – die Digitalisierung eröffnet unglaubliche Möglichkeiten, um Produkte intelligent zu machen und so über den Verkauf hinaus mit Kunden in Kontakt zu bleiben.“ Das bestätigen die Ergebnisse der Accenture Technology Vision 2014, „Every Business Is a Digital Business – From Digitally Disrupted to Digital Disrupter“. Aktuelle Innovationen zeigen, was durch die Digitalisierung alles möglich wird. So entwickelten Experten von Philips und Accenture eine App als Kernstück eines Systems aus mobilen Geräten, sogenannten Wearables, mit dem bewegungsunfähige Patienten etwa einen Fernseher durch ihre Gedanken steuern können. 

Digitalisierung hat viele Facetten 

Wichtig ist, die Facetten und Potenziale der Digitalisierung zu verstehen. Smart Products sind intelligente Produkte, die beim Betrieb Daten via Internet übermitteln. Beim Antriebsspezialisten Wittenstein analysiert eine Steuerungseinheit die Informationen zum Zustand einer Werkzeugmaschine, etwa welcher Auftrag läuft oder ob ein Teil gewechselt werden muss. Umfassendes Lifecycle Management senkt die Kosten und erhöht die Einsatzbereitschaft. General Electric nutzt Daten aus Hunderten von Sensoren in Gasturbinen zur Effizienzsteigerung. Ein Prozent entspricht sechs US-Milliarden Dollar im Jahr. 

Hinter Smart Data stecken innovative Angebote und Geschäftsmodelle durch Verbindung mehrerer Datenquellen. Der französische Konzern Schneider Electric integriert Modelle zur Wettervorhersage in Lösungen zur Gebäudeautomatisierung. So passen sich Klimaanlagen an die erwartete Außentemperatur an. 

Über eine ähnliche Plattform ließe sich die Strom-versorgung steuern. Die Schweizer ABB-Gruppe plant die Koordination von verteilten Anlagen. Dezentrale Erzeuger werden per App gesteuert, überwacht und vermarktet. Die Kunden kaufen Strom auf Basis der Daten dann ein, wenn er billig ist. Der Anlagenbauer wird so zum Informationsbroker. 

Alles ist mit allem kombinierbar 

Smart Services sind intelligente Konzepte, die digitale und physische Dienstleistungen kombinieren. Das österreichische Unternehmen Rosenbauer, führender Hersteller von Feuerwehrtechnik, stattet seine Fahrzeuge mit einem mobilen Informations-managementsystem aus. So sind am Einsatzort auf Knopfdruck Daten aus vielen Quellen abrufbar, von Details zu Unfallort oder Autos bis zu aktuellen Wetterinformationen. Damit kann die Einsatzleitung ihr Vorgehen exakt planen. Auch in der Logistik

gibt es interessante Ideen. Airbus hat sich mit Rimowa, T-Systems sowie DHL und Hermes zusammengetan, damit der intelligente, vernetzte Koffer Bag2Go – gesteuert und verfolgt via privater Cloud – unabhängig vom Besitzer reist. So sind Flugzeuge besser ausgelastet und verlorene Gepäck-stücke gut zu finden. 

Der Einsatz digitaler Technologien macht solche Innovationen möglich. Neben der Verbindung der Produkte via Internet miteinander sowie mit einem Steuerzentrum inklusive permanentem Daten- austausch ist aber die Analyse gewonnener Informationen wichtig. Daher muss auch der sogenannte Smart Space stimmen, der IT-Einsatz in Form von Apps und Rechenzentren. 

Die Fluggesellschaft China Eastern verbreitet über ihren App-Store viele Miniprogramme für 50.000 Beschäftigte, die mit mobilen Geräten arbeiten. Dank der Apps kommt jeder komfortabel an Informationen, die er für die Arbeit braucht. Und bei BMW geht man 

davon aus, dass 2018 laufend Rückmeldungen aus zehn Millionen Fahrzeugen verarbeitet werden müssen, täglich geschätzt ein Terabyte. Daher steht der Zugriff auf große Speicher sowie leistungsfähige Analysesoftware ganz oben auf der IT-Agenda. 

Hier spielen Analytics/HANA und Cloud Computing als Teil der zunehmenden Digitalisierung ihre Rolle. Erfolgreich bleibt nur, wer die unter dem Motto Big Data gesammelten Informationen gut nutzt – also die richtige Frage stellt und mithilfe der Antwort Angebote oder Geschäftsmodelle entwickelt, die die Kunden begeistern. Entscheidend ist das Verständnis für die Käufer – auch sie können sich durch die Digitalisierung gut informieren und zeigen eine zunehmende Wechselbereitschaft, wenn ihre Wünsche nicht erfüllt werden. 

Der Deutschen Bank eröffnet das CrossSelling enorme Potenziale. Neue Arten der Datenanalyse verkürzten die Zeit zur Erkennung entsprechender Möglichkeiten in der Kundendatenbank von 45 Minuten auf fünf 

Sekunden. Die japanische Handelskette Yodobashi kombiniert Analytics mit Location-based Services zur Individualisierung der Angebote und berechnet für fünf Millionen Mitglieder im Kundenkartenprogramm zwei Sekunden nach Betreten des Geschäfts, welcher Rabattcoupon ihnen angedient wird. 

Plattformen werden wichtiger 

Auch komplexe Systemlösungen wie die europaweite Vernetzung von Ladestationen für Elektrofahrzeuge erfordern einen entsprechenden IT-Einsatz. Auf so einer Plattform verbinden sich dann nicht nur Betreiber einer Stromtankstelle, sondern zudem Anbieter von Mehrwertdiensten, etwa aus den Bereichen Geodaten und Telematik. Wichtig ist, wer den Schrittmacher gibt. „In einer so gearteten Smart-Service-Welt verschieben sich die Kontrollpunkte“, meint Henning Kagermann, Präsident der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Acatech). „Wer die Kunden- und Datenschnittstellen zu intelligent 

 

vernetzten Diensten und Produkten besetzt, hat den zentralen Kontrollpunkt geschaffen und wird geschäftlich profitieren – und wer sich nicht auf der Serviceplattform positionieren kann, an dem wird das Geschäft vorbeigehen.“ 

Digitale Technologien verändern auch Entwicklung und Produktion. Zwar ist der 3D-Drucker in jedem Haus Zukunftsmusik. Aber der VW-Tochter Ducati hilft er, den Zeitaufwand im Produktdesign zu halbieren. Und die Konvergenz verschiedener Industrien und Technologien erlaubt bisher Unvorstellbares. Siemens etwa kombiniert die Kompetenz der Sparte Healthcare in medizinischer Bildverarbeitung mit dem Know-how der Sparte Motion Control bei modernster Fertigung. Patientendaten aus Röntgenbildern werden zunächst in ein Knochen- und dann in ein Prothesenmodell umgewandelt. Diese Steuerdaten gehen an eine CNC-Maschine und werden binnen eines Tages direkt in der Fräsmaschine zur Herstellung eines patienten-spezifischen Implantats genutzt. Das macht patienten-spezifische Produkte zur Alternative für Standardprothesen.

So mancher Konzern muss aufholen 

Noch umfassender betrachtet Accenture das Thema und bietet Dienstleistungen für Product Lifecycle Management (PLM), die Industriekunden helfen, neue Produkte im End-to-End-Prozess von der Forschung bis zur Wartung effizienter entwickeln, eher auf den Markt bringen und leichter warten zu können. PLM ist ein Wegbereiter der zunehmenden Digitalisierung, mit dem sich aber noch lange nicht jedes Fertigungs-unternehmen beschäftigt, das dies eigentlich tun müsste. Daher sensibilisiert Walter Hagemeier die heimische Wirtschaft. „Die Unternehmen dürfen nicht übersehen, was um sie herum passiert“, meint der Geschäftsführer Strategy bei Accenture Deutschland. Sie sollten kritisch überprüfen, wie stabil ihre traditionellen Geschäfte sind und wie sich der Trend zur Digitalisierung sowie damit verbunden die zunehmende Bedeutung der Technologie für Wachstum nutzen lässt. Dringend empfiehlt er, genau zu studieren, wo man beim Entwickeln der digitalen Strategie, der digitalen Angebote und der digitalen

Fähigkeiten steht (siehe unten). „Unser neuer Digitalisierungsindex zeigt, dass viele Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt haben“, sagt Accenture-Deutschlandchef Riemensperger mit Verweis auf die neue Top500-Studie. „Aber andere müssen sich erst noch auf die neuen Realitäten einstellen.“ 

Der Digitalisierungsindex als Wegweiser zu mehr Erfolg 

Antworten auf folgende Fragen zeigen, wo man im Einsatz digitaler Technologien steht: 

Wie entwickelt ist die digitale Strategie?
Trend: Weiß das Unternehmen, wie stark die Digitalisierung seine Branche beeinflusst? 
Ziele: Wie sehr spiegelt sich die Digitalisierung in der Unternehmensstrategie wider? 

 

Wie entwickelt sind die digitalen Angebote?
Produkte: Welche intelligenten, smarten oder digitalen Produkte und Lösungen gibt es?
Dienstleistungen: Welche kundenorientierte, internetbasierte Dienstleistung existiert? 
Interaktion: Haben Kunden persönlichen Kontakt via Digitalkanäle und soziale Medien? 
Beratung/Vertrieb: Gibt es besondere Möglichkeiten zur digitalen Bestellung/Beratung? 
Service: Können die Käufer online ihre Order verfolgen oder Aftersales-Services nutzen? 

Wie entwickelt sind die digitalen Fähigkeiten? Geschäftsmodell/Organisation: Ist „digital“ ein Maßstab für Veränderungen? 
IT-Einsatz: Werden digitale Technologien/Methoden wie Big Data und Analytics genutzt? 
Prozesse/Abläufe: Spielen virtuelle Teams oder Videokonferenzen eine Rolle?

Quelle: „New Businesses, New Competitors: Germany’s Top500 and the Digital Challenge“ 

Digital Customer | Kundenorientierung Erfolgreich mit persönlicher Note

Mithilfe digitaler Technologien können Unternehmen
intensivere Beziehungen zu einzelnen Interessenten
aufbauen. Wer ins soziale Netzwerk eines Kunden
aufgenommen wird, kann ihn laufend mit
weitgehend individualisierten
Angeboten begeistern.

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Glanzvolles Image, verehrte Produkte – mit einem Börsenwert von 400 Milliarden Euro galt Apple Ende 2014 auch wegen enorm loyaler Käufer als teuerstes Unternehmen der Welt. Wer sein iPhone liebt, geht nicht einfach zur Konkurrenz. Doch selbst einem Konzern, der die Wünsche der Kunden gut kennt, passieren Fehleinschätzungen. Also begann ein Shitstorm im Internet, als 500 Millionen Nutzer des iTunes-Store ungefragt ein Album der Rockband U2 in ihrer Mediathek fanden. Eine empörte Kundin twitterte: „Ich habe nicht mal genug Speicherplatz für ein Foto, wie kommt Apple darauf, dass ich das U2-Album brauche?“ Apple entschuldigte sich und programmierte eine Webseite, über die die Musik mit einem Klick entfernt werden konnte. 

Die Loyalität der Kunden nimmt ab 

Ein Standardgeschenk für 500 Millionen Menschen – das ist nicht mehr zeitgemäß, wenn jeder Kunde selbst entscheiden kann, welche Erfahrungen er macht, 

basierend auf persönlichen Erwartungen und Bedürfnissen. Die Digitalisierung der Wirtschaft verändert massiv den Kontakt zwischen Konsumenten und Unternehmen, wie das Nonstop Consumer Model von Accenture zeigt: Früher durchliefen Käufer bei vielen Produkten gut vorhersehbar die Phasen der Wahrnehmung, Information und Abwägung, Kauf-entscheidung und Benutzung. Heute beschäftigen sie sich permanent mit Weiterentwicklungen, neuen Einsatzmöglichkeiten oder Alternativen und gleichen dies laufend mit den eigenen Eindrücken ab. So steigt manchmal die Loyalität, oft aber auch die Bereitschaft zum Wechsel zur Konkurrenz. In den Emerging Markets suchten 2013 nach einer Accenture-Studie 81 Prozent der Befragten einen neuen Lieferanten oder Dienstleister, weil sie mit dem Service ihres alten Anbieters unzufrieden waren, in den Industrieländern 
54 Prozent. Die betroffenen Unternehmen verloren Umsätze von 5,9 Billionen US-Dollar – und die muss das Management erst an anderer Stelle hereinholen, bevor es an Wachstum denken kann. 

 

Wichtig ist individuelle Ansprache 

Um Umsatzverluste minimieren und neue Kunden gewinnen zu können, reicht es nicht, große Daten-mengen zu sammeln und zu analysieren. Immer wichtiger wird es, den Interessenten stringente und überzeugende digitale Erfahrungen zu bieten und sie auf die Eigenheiten bestimmter Zielgruppen in ausgewählten Regionen auszurichten. Deshalb unterscheidet die Accenture-Studie „Archetypes: Winning in a Geographically Diverse and Digital World“ nicht nur zwischen entwickelten Märkten, sich entwickelnden Märkten, fragmentierten Emerging Markets sowie digitalen Megacitys wie Shanghai – sondern auch zwischen Kundengruppen wie den Gesundheitsbewussten, den über 50-Jährigen oder den Super-Premium-Konsumenten. 

Diese Typen muss ein Unternehmen bei jeder digitalen Erfahrung berücksichtigen, die es bereitstellt, die aber tatsächlich von den Kunden selbst getrieben und durch ihr persönliches Verhalten laufend aktualisiert 

wird. Durch den intelligenten Einsatz von Technologie müssen dafür der Informationsaustausch und die Angebotserstellung individualisiert und perfektioniert werden. 

Als wirklich nützlich empfunden werden Angebote, die hyperrelevant sind, also zur richtigen Zeit die passende Lösung bieten, statt allgemeine Werbebotschaften zu liefern. Zudem eröffnet die Digitalisierung die Chance zum persönlichen Dialog mit jedem Interessenten über viele Kanäle und individuelle Beratung – Konzerne schaffen so ein Vertrauensverhältnis zum Kunden, das fast intim erscheint und an die Ära der Tante-Emma-Läden erinnert. Einen guten Eindruck macht aber nur, wer über alle Kontaktpunkte hinweg einheitlich kommuniziert und dafür sorgt, dass die Mitarbeiter auf dem letzten Stand einer Beratung oder Problem-lösung sind – niemand will mit immer wieder neuen Gesprächspartnern alte Informationen austauschen. 

 

Soziale Medien sind unverzichtbar 

Extrem wichtig werden für den Dialog mit den Kunden mobile Kommunikationskanäle sowie soziale Medien. So haben Interessenten nicht nur die Möglichkeit, jederzeit und überall Kontakt aufzunehmen. Dann können sie sich auch so individuell bedient oder ernst genommen fühlen, dass sie ein zuverlässiges, vertrauenswürdiges Unternehmen in ihr erweitertes soziales Umfeld oder Netzwerk aufnehmen – so eng war vermutlich nicht einmal der Kontakt in der Ära des Tante-Emma-Ladens. 

www.accenture.de/consumerarchetypes 

 

Accenture Change Tracking | A1 Telekom Austria Mit Accenture Change Tracking auf Erfolgskurs

Um Effizienz und Service zu steigern, baut A1 Telekom Austria
die Geschäftsprozesse erheblich um. Ob die Mitarbeiter
dem Vorhaben folgen können und wie stark sie es
unterstützen, zeigt das patentierte Modell zum
Messen der Veränderungsbereitschaft.

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Das Ziel: Marktführer bleiben. Der Weg: eine  umfassende Business-Transformation für mehr Service und Effizienz. Die Herausforderung: 9.000 Beschäftigte im auf Jahre angelegten Vorhaben so mitnehmen, dass es ein Erfolg wird. Das Programm „nendo“, mit dem Österreichs führender Kommunikationsanbieter A1 Telekom Austria den Wettbewerb auf Distanz halten will, klingt selbst für erfahrene Change Manager wie eine Herkulesaufgabe.

„Es ist ein Transformationsprogramm für einfache, schnelle sowie effiziente Verkaufs- und Service-prozesse und -systeme, die den Kunden begeistern“, so Thomas Königshofer, nendo-Programmleiter. „Das erreichen wir nur auf dem nendo-Weg – er ist unkompliziert, intelligent, pragmatisch, schnell und kundenorientiert.“ Dazu gehört etwa, die Kunden entlang der Prozesskette durch ein einheitliches Verkaufs- und Servicesystem und eine durchgehend modulare Produktlogik bei jedem Kontakt, egal über welchen Kanal, optimal zu unterstützen. Außerdem beschleunigen Automatisierung und intelligente 

Selfservice-Lösungen nicht nur die Inbetriebnahme von Produkten durch den Kunden oder die Fehler-behebung, sondern reduzieren auch die Kosten. 

Kursabweichungen früher erkennen 

Für eine erfolgreiche Transformation ist es erforderlich, dass sich alle der gut 550 Programm-mitarbeiter gemeinsam voll für das Erreichen der nendo-Ziele engagieren. Um das ebenso wichtige wie umfassende Vorhaben auf Kurs zu halten, nutzt die Programmleitung Accenture Change Tracking, das auf einem patentierten wissenschaftlichen Modell und umfangreichen Benchmarkdaten basiert. Durch Change Tracking wird die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit genau definierter Personengruppen im Programm messbar und vergleichbar. Anhand der Ergebnisse können Führungskräfte datenbasiert und zielgerichtet Entscheidungen treffen, um den Erfolg der Transformation nachhaltig zu beeinflussen. Change Tracking liefert wichtige Einblicke – vom Gefühl der Mitarbeiter, durch Führungskräfte

unterstützt zu werden, über ihr Zielverständnis und die generelle Wahrnehmung des Programms bis zu Einschätzungen über die Zielerreichung. Das ermög-licht die Ableitung von erforderlichen Maßnahmen, spezifisch zugeschnitten auf die beteiligten Personen-gruppen. „Mit diesem Navigationssystem können Projektmanager vorwärtsgerichtet agieren und steuern“, sagt Sven Drinkuth von Accenture. „Führungskräfte können mit Change Tracking aus den aktuellen Daten zukünftige Entwicklungen und Risiken einschätzen und daher gegensteuern, lange bevor klassische Methoden eine Kursabweichung erkennbar machen. Damit lassen sich Aktivitäten dorthin richten, wo sie am erforderlichsten sind.“ 

Hinter dem Konzept von Change Tracking stehen jahrelange Forschung sowie der Einsatz komplexer analytischer Vorhersagemethoden und mathe-matischer Modelle. Der Kunde erhält durch Change Tracking einfach nachvollziehbare Ergebnisse, die die Entscheidungsfindung erleichtern. 

Er kann sie mit der Zielvorstellung und wichtigen Performancekennzahlen verknüpfen. Durch Change Tracking ist feststellbar, wie stark jene Mitarbeiter eine Veränderung unterstützen, die mit der Umsetzung des Transformationsprogramms beauftragt sind. Ebenso ist analysierbar, wie weit alle Beschäftigten dem Kurs folgen können, die die Transformation betrifft. Dafür füllen sie einen kompakten Online-fragebogen aus. Ihre Angaben werden anonymisiert ausgewertet und mit rund 650.000 Datensätzen aus Hunderten Veränderungsprojekten verglichen, die als Benchmark dienen.

Aus diesem geballten Wissen über Erfolgsstrategien und Stolpersteine in Transformationsprogrammen – von Restrukturierungen über Fusionen und IT-Implementierungen bis zu Kostenreduktions-programmen – lassen sich auf einer dreidimensionalen Landkarte die Ergebnisse der spezifischen demo-grafischen Zielgruppen darstellen und künftige Entwicklungen einschätzen. Die Vorhersage der dem Change-Tracking-Modell zugrunde liegenden „Hebel“

 

einer Veränderung, die den Erfolg eines Programms stark beeinflussen – etwa Vision, Leadership oder Kommunikation –, ermöglicht die Einschätzung, ob Abweichungen ein massives Eingreifen oder nur etwas mehr Unterstützung erfordern. 

Die Analyse und Auswertung der erhobenen Daten leistet Accenture. Ein gemischtes Team aus Kunden-und Accenture-Mitarbeitern in Wien legt die zu untersuchenden Gruppen fest und definiert die den Auswertungen zugrunde liegenden demografischen Strukturen. Ein Offshoreteam von Accenture betreut die Datenauswertung und erstellt die Berichte. In Wien werden ihre Ergebnisse eingeordnet und als Basis genutzt, um Handlungsempfehlungen abzuleiten. Befragt werden rund 550 Beschäftigte, die im Transformationsprogramm mitarbeiten. Maßgeblich sind vor allem Ergebnisse stark eingebundener Fachbereiche wie IT, Customer Service und Marketing. Es ist vorgesehen, die Change-Tracking-Befragung im Laufe des Projekts zu wiederholen. So lässt sich die 

Navigation durch diese für A1 wichtige Trans-formation erleichtern und der Erfolg von gesetzten Maßnahmen konkret messen. 

Bauchgefühl durch Fakten ersetzen 

Sven Drinkuth betont, Change Tracking liefere Informationen von unschätzbarem Wert. „Entschieden wird anhand fundierter Auswertungen auf Basis von belastbaren Zahlen und Analysen und nicht mehr nur nach Bauchgefühl oder Intuition“, so Drinkuth. „Außerdem lässt sich sofort erkennen, wie man spezifischen Gruppen und Bereichen helfen kann, das Ziel zu erreichen. Viele Transformationen scheitern, weil wegen eines diffusen Gefühls der Unzufriedenheit entweder planlos an einigen Stellschrauben gedreht wird oder Anpassungen ganz ausbleiben, da sich kaum Ansatzpunkte dafür bieten.“ Auch Renate Legény, für Kommunikation und Change Management im Programm nendo zuständig, betrachtet das als den 

entscheidenden Punkt: „Accenture Change Tracking hilft uns, das Programm vorausschauend zu steuern. Ohne diese Navigationshilfe würde das Risiko, vom Kurs abzukommen, erheblich steigen.“ 

Steckbrief
A1 Telekom Austria 

Unternehmenssitz: Wien
Unternehmensleitung: Dr. Hannes Ametsreiter, Generaldirektor
Mitarbeiter: rund 8.800 (2013)
Umsatz: circa 2,7 Milliarden Euro (2013) Branche: Telekommunikation
Webseite:
www.a1.net

 

Wettbewerbsfähigkeit | CEO-Agenda CEOs müssen ihre Baustellen erkennen

Europas Manager unterschätzen den Einfluss neuer digitaler
Technologien auf ihre Branchen. Vor allem deutsche
Vorstände müssen sich intensiv mit der Frage
beschäftigen, wie ein Unternehmen im
Zeitalter der Digitalisierung
wettbewerbsfähig bleibt.

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Auf den ersten Blick sehen die Daten gut aus: Robustes Wirtschaftswachstum, enormer Export-überschuss, sinkende Arbeitslosenquote, steigende Steuereinnahmen und der ausgeglichene Staats-haushalt vermitteln den Eindruck, der Standort Deutschland floriere wie lange nicht mehr.

Dazu passt, dass viele Konzerne trotz eines starken Euro und politischer oder konjunktureller Krisen rund um den Globus glänzende Ergebnisse melden – in den Vorstandsetagen dürfte also ziemlich viel richtig gemacht worden sein. 

Deutschland droht zurückzufallen 

Bei genauerer Betrachtung erscheinen die Aussichten für deutsche Unternehmen aber eher durchwachsen. Getrübt wird das Bild beispielsweise durch eine Umfrage der Economist Intelligence Unit (EIU) für das Accenture CEO Briefing 2014, „The Business Agenda for Europe: Growth in a Digital World“. Zwar rechnen

die Manager in den großen europäischen Staaten auf absehbare Zeit mit guten Geschäften und wollen auch mit zusätzlichen Angeboten weitere Märkte erobern. In Deutschland sagen vier von fünf Befragten, außerhalb des Heimatmarkts würden in den nächsten Jahren neue Produkte für neue Kunden der wichtigste Umsatztreiber. 

Zugleich belegt die Studie, dass Europa auf einem für die Wettbewerbsfähigkeit entscheidenden Feld zurückfällt: dem Einsatz digitaler Technologien zur Entwicklung innovativer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. „Die USA und China investieren hier massiv, weil sie erkannt haben, dass  Digitalisierung wesentlich für künftiges Wachstum ist“, sagt Jo Deblaere, Group Chief Executive von Accenture Europe. „Die CEOs vieler europäischer Konzerne sehen die erheblichen Auswirkungen der Digitalisierung auf ihr Geschäft nicht und gehen das Thema kaum an.“ Wie die EIU-Zahlen zeigen, ist es höchste Zeit zum Umdenken.

Die aktuelle Stärke vor allem deutscher Unternehmen liegt zwar auch im Technologieeinsatz begründet, er dient aber eher der Kostensenkung und Effizienz-steigerung. Erfolge in diesem Bereich, in dem 70 Prozent der in Deutschland Befragten den Haupt-nutzen digitaler Technologien sehen, scheinen den Blick auf deren wahres Potenzial zu verstellen. Als Instrument zur Umsatzsteigerung sieht sie nur jeder Vierte – im Durchschnitt aller Länder sind es 45, in China 70 Prozent. 

Ebenfalls unterschätzt wird die Bedeutung von Themen wie Cloud Computing, Social Media, E-Commerce, Analytics, mobile Geräte und Dienste oder Kommunikation von Maschinen untereinander für Service und Kundenorientierung: Nur jeder Zweite in Deutschland glaubt, dass diese Technologien seine Geschäftsbeziehungen stärken oder profitabler machen.

Es reicht nicht mehr, nur die Effizienz zu steigern sowie die Kosten zu senken 

In den USA sagen das 69 Prozent der Befragten, in China sogar 89 Prozent. Natürlich ist es richtig, an Effizienz sowie Kostensenkungen zu arbeiten. Aber die europäischen Konzerne sollten so investieren, dass die digitalen Technologien ihnen helfen, ambitionierte Umsatzziele zu erreichen. Denn Digitalisierung stößt Innovationen und Wachstum nicht nur an – sie ermöglicht es Unternehmen, durch erheblich bessere Angebote sowie eine viel stärkere Kundenorientierung ein ganz neues Niveau zu erreichen. 

Digitalisierung wird unterschätzt

Bislang scheint diese Erkenntnis in wenigen deutschen Vorstandsetagen anzukommen. Egal ob es um neue Produkte, besseren Service, weitere Vertriebskanäle, gezielte Personalsuche oder wirkungsvolle Corporate Governance geht – nur ein Bruchteil der Befragten  

meint, hier wären Investitionen in die digitalen Technologien von besonderer Bedeutung. Auffällig auch: Kaum jemand will sich vorstellen, dass die fortschreitende Digitalisierung bald seine Branche komplett transformieren könnte. Wirklich klar sind die dramatischen Veränderungen, vor denen die Wirt-schaft steht, nur jenen, die sie durch ihre Produkte und Dienstleistungen selbst vorantreiben: „Die Digital-isierung betrifft so gut wie jede Industrie“, meint Franck Cohen, President for Europe, the Middle East and Africa bei SAP. „Dramatisch sind die Auswir-kungen natürlich für Medien- und Telekommuni-kationskonzerne, aber Traditionsunternehmen im Konsumgütersegment müssen sich ebenfalls neu erfinden." Selbst solche Branchen wie der Bau, wo es eigentlich um handfeste Produkte geht, werden durch den Einfluss der Digitalisierung erhebliche Veränderungen bei der Leistungserbringung erleben. 

www.accenture.com/CEOBriefingEU 

 

 

Digital Agenda | Standortpolitik Politiker müssen an die Zukunft denken

Die EU hat sich eine „Digital Agenda“ gegeben, liegt beim
Einsatz der digitalen Technologien aber hinter den USA
und China zurück. Einheitliche Regulierung, bessere
Ausbildung und verstärkte Investitionen in moderne
Infrastruktur können das ändern.

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Staatliche Infrastrukturprojekte sind eine Triebfeder der Wirtschaft: Die öffentlichen Investitionen in Verkehrswege etwa schaffen nicht nur Wachstum und Jobs, sondern bilden auch die Voraussetzung für den schnellen und preiswerten Transport von Menschen und Material. Davon profitieren alle Unternehmen, nicht nur die Auftragnehmer. Der Ausbau von Flug-häfen wie Frankfurt oder die neuen Alpentunnel zwischen Österreich beziehungsweise der Schweiz und Italien bilden die Basis der Entwicklung ganzer Wirtschaftsräume und Branchen – sie sind sichtbare Zeugen für ökonomische Stärke und Wettbewerbs-fähigkeit. 

Der Stolz auf beeindruckende Bauten mit einem klar erkennbaren Zweck darf aber nicht dazu führen, dass kaum noch Geld in weniger auffällige Projekte  gesteckt wird. Das gilt etwa für digitale Technologien: Sie haben längst begonnen, weite Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft zu verändern, ohne übermäßig sichtbar zu sein. Viele Facetten der Industrie 4.0 beispielsweise bleiben einer breiten Öffentlichkeit unbekannt. 

Sichtbar wird der Erfolg von Investitionen in diesem Bereich erst, wenn neue Geschäftsmodelle oder Unternehmen entstehen, die Wachstum und Wohl-stand steigern. Wird hier kein Geld ausgegeben, fällt eine Volkswirtschaft gegenüber denen zurück, die es verstehen, sich bietende Chancen beherzt zu nutzen. 

Ohne Unterstützung der Politik wird die digitale Dividende klein ausfallen 

Vor diesem Hintergrund erklärt sich der Appell des europäischen Arbeitgeberverbands Businesseurope an Politiker auf nationaler wie EU-Ebene, endlich Antworten auf die Herausforderungen zu geben, die sich für Wirtschaft und Gesellschaft aus der Digitalisierung ergeben. „Gründer wie etablierte Unternehmen würden gern ihr Potenzial nutzen und entwickeln, aber dafür brauchen sie bessere Rahmen-bedingungen“, sagt Verbandspräsidentin Emma Marcegaglia. „Soll die Industrie 2020 einen Anteil von 20 Prozent am Bruttoinlandsprodukt haben, muss 

Europa die Überregulierung beenden und zulassen, dass die Digitalisierung der Wirtschaft jene Innovationskräfte freisetzen kann, die in vielen Betrieben und Branchen schlummern.“ 

Derzeit sind Unternehmer und Manager besorgt über die Situation der europäischen Wirtschaft. Das ist ein Fazit von „Accelerating Europe’s Comeback – Digital Opportunities for Competitiveness and Growth“, einer Studie von Businesseurope, European Business Summit und Accenture. Zwar bauen die Befragten darauf, dass die digitalen Technologien künftig Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit vorantreiben – zwei Drittel erwarten das auch für ihre eigene Branche. Gleichzeitig befürchtet aber jeder Zweite, Europa werde 2017 bei deren Entwicklung und Nutzung hinter den USA und China liegen. Trotz dieser Skepsis glauben viele Entscheider, dass die EU mit ihrer „Digital Agenda for Europe“ auf dem richtigen Weg sein könnte, wenn sie den Kurs nur konsequent fortsetzt. 

Bessere Rahmenbedingungen nötig 

Stärkeres Engagement zeigen sollte die EU bei klassischen Infrastrukturprojekten wie dem Ausbau von Kabel- und Mobilfunknetzen. Während in den USA bereits der schnelle 5G-Übertragungsstandard in den Startlöchern steht, telefonieren viele Europäer noch mit 3G. Soll die Wirtschaft eine digitale Dividende einfahren, braucht sie aber auch Unterstützung in weiteren Bereichen. Dazu zählt die Aus- und Fort-bildung von Fachkräften, damit neue Technologie überhaupt qualifiziert eingesetzt werden kann. 

Wichtig sind zudem bessere Bedingungen für Gründer: Startups dienen als Inkubator für Innovationen. 

Außerdem muss die Regulierung in Europa grenz-übergreifend vereinheitlicht werden. Cloud Computing beispielsweise ist gerade deshalb interessant, weil ein Dienstleister seine Kunden in Sachen IT-Hard- und Software weitgehend unabhängig von Raum und Zeit machen kann – und damit effizienter und agiler. Gilt es hier jedoch, die konkurrierenden Landesgesetze in der EU erst zu finden, dann zu studieren und schließlich im Tagesgeschäft zu beachten, lassen sich die erwarteten Wettbewerbsvorteile kaum noch realisieren. 

www.accenture.com/EuropeEconomicGrowth 

Prozess-Optimierung | Stadtspital Triemli Immer in guten Händen

Real-Time Locating Systeme erleichtern die Ortung
von Personen oder von mobilen Geräten sowie
über Messenger-Funktionen den Informations-
austausch. Durch den RTLS-Einsatz will das
Stadtspital Triemli in Zürich mit Unterstützung
von Accenture bei sinkenden Kosten die
Qualität und den Service steigern.

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„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Mal wird das Zitat dem Porzellan-Unternehmer Philip Rosenthal zugeschrieben, mal dem Industriellen Robert Bosch – aber eigentlich prägt diese Erkenntnis das Denken und Handeln aller Verantwortlichen in Betrieben und Organisationen. Auch im Schweizer Gesundheitswesen, das zu den besten der Welt zählt und Qualität sowie Leistungsumfang der medizini-schen Behandlung laufend steigern will. Insbesondere in den Spitälern sind Instrumente zur stärkeren Unter-stützung des Personals bei medizinischen und admi-nistrativen Tätigkeiten gefragt, die die Effizienz er-höhen und gleichzeitig die Behandlungsqualität sowie das Servicespektrum im Sinne der Patienten ver-bessern. Wichtig sind dafür innovative Hilfsmittel, etwa zur Lokalisierung. Standorte von mobilen Geräten wie von Personen lassen sich so schneller feststellen.

Auch der Informationsaustausch zwischen Beschäf-tigten und Patienten sowie innerhalb der Spital-systeme wird erleichtert. Wegweisend dürfte ein Pilotprojekt des Stadtspitals Triemli in Zürich sein, mit

rund 500 Betten eines der größten Krankenhäuser des Kantons. Ein Team um den CIO und stellvertreten-
den Spitaldirektor Patrik Kaiser hatte die Idee, die Abläufe im Ambulanten Perioperativen Zentrum (APZ) durch den Einsatz eines Systems für Lokalisierung und Informationsaustausch zu optimieren: „Eine stärker automatisierte Erfassung und vereinfachte Weitergabe von Prozess- und Patienteninformationen lässt dem Personal mehr Zeit für medizinische und Pflegeaufgaben.“ 

Der gewählte Ansatz ist einmalig 

Das Pilotprojekt soll drei Fragen beantworten: Reduziert die automatische Erfassung definierter Leistungen, etwa Sprechstunden, den administrativen Aufwand? Verbessern mit dem Spitalsystem verknüpfte mobile Endgeräte durch eine schnellere Auftragserteilung oder einen flexiblen, individuellen Patientenruf im Wartebereich den Informationsaus-tausch? Belegt der Betrieb eines funktionsfähigen Systems die Machbarkeit? Bisher nutzen Spitäler die 

Lokalisierungs- und Messenger-Funktionen – soge-nannte Real-Time Locating Systems (RTLS)  – nur, um einen lokalisierbaren Alarm auszulösen oder auto-matisch den Zutritt zu kontrollieren. Die Identifikation und Ortung von Personen in Kombination mit einem Informationssystem wurde noch nicht realisiert. „Bewährt sich die Lösung im APZ, könnte sie im neuen Bettenhaus, das wir 2016 eröffnen, zum Standard werden“, so Brigitte Bodin-Geiser, IT-Projektleiterin im Triemli – das Stadtspital würde zum Trendsetter im Gesundheitswesen. 

Zur Umsetzung des komplexen Vorhabens suchte das IT-Projektteam einen Partner, der sich mit IT- Vor-haben, RTLS-Lösungen und den besonderen Heraus-forderungen von Krankenhäusern auskennt. Die Wahl fiel auf Accenture, weil hier auf eine weltweite Erfahrung mit über 100 Projekten im Bereich RTLS zurückgegriffen werden kann und flexibel ein Team mit IT-Experten, Projektmanagern sowie medi-zinischem Fachpersonal zur Verfügung steht. Das Triemli-IT-Projektteam plante mit Accenture den Einsatz der RTLS-Technologie, prüfte die relevanten 

Abläufe, baute und konfigurierte mit dem Koope-rationspartner Siemens das System und sorgte dafür, dass der Informationsfluss mit der bestehenden Krankenhaus-IT reibungslos klappt. In einem eigens entwickelten Schulungsprogramm wurde das Personal auf Anwender- wie Betreiberseite für den Einsatz der Lösung qualifiziert. „Der Pilot zeigt, dass die IT-Fach-leute des Stadtspitals Triemli das System mit sehr geringem Aufwand betreiben können“, so Accenture-Projektleiterin Nina Pross. Mit der Lokalisierungs-funktion lässt sich per WLAN jederzeit feststellen, wo die ins System eingebundenen Beschäftigten und Patienten sind. Dies erleichtert die Arbeit im Prozess-leitsystem und ermöglicht über die Auswertung der Informationen die längerfristige Optimierung der Abläufe. 

Die Erfahrungen sind sehr gut 

Die Erfahrungen in der Pilotphase belegen, dass unter anderem die einzelnen Behandlungsschritte noch transparenter werden. Deutlich höher ist auch die  

Effizienz beim Informationsaustausch: Seit Beginn des Projekts telefonieren die Beschäftigten nur noch halb so oft miteinander, um Fragen zu klären. Einwandfrei funktioniert zudem die Ruffunktion: Patienten können sich in definierten Bereichen frei bewegen, etwa in der Cafeteria. Nicht an einem Platz bleiben zu müssen, bis man aufgerufen wird, macht das Warten erheblich komfortabler. „Das Projekt zeigt Möglichkeiten, wie sich Effizienz und Patientenservice nachhaltig steigern lassen – und entscheidenden Anteil daran hat das gemischte Team von Triemli und Accenture, in dem IT-Fachleute sowie medizinisches Fachpersonal Hand in Hand die optimale Lösung entwickeln“, freut sich Brigitte Bodin-Geiser. 

Die Versorgung wird noch besser 

Das Stadtspital Triemli hat nun eine funktionierende Systembasis, die sich flexibel um zusätzliche RTLS-Funktionalitäten erweitern lässt. „Neben der Standardanwendung der schnellen Ortung relevanter Geräte auf grösseren Stationen ist die Unterstützung

der Patientensicherheit ein weiteres Beispiel, wie sich ein Spital der Zukunft aufstellt“, betont Gregor Emch, Accenture-Spezialist für Gesundheitsservices. „Fehlmedikationen etwa lassen sich durch eine automatische Patientenidentifikation mit konsis-tentem Datenabgleich noch besser verhindern.“ Erfahrungen mit innovativen Ansätzen im Bereich Lokalisierung und Messaging ermöglichen es dem Stadtspital Triemli, sich von anderen Spitälern zu differenzieren und einen nachhaltigen Wettbewerbs-vorteil aufzubauen. 

Steckbrief
Stadtspital Triemli

Unternehmenssitz: Zürich, Schweiz 
Unternehmensleitung: Dr. Erwin Carigiet, Spitaldirektor Mitarbeiter: rund 2400 
Patienten: rund 20 000 
Branche: Gesundheit 
Webseite:
www.triemli.ch 

Unternehmensstrategie | Cloud Computing Eine ganz eigene Welt

Anhängern gilt die Cloud als Effizienzturbo, Kritikern als Sicherheitsrisiko. Tatsächlich ist sie vor allem jederzeit eine Überlegung wert: Wer die IT-Auslagerung sorgfältig plant und Prozesse, Strukturen sowie Schulungen darauf ausrichtet, kann durch mehr Agilität und weniger Kosten nachhaltig seine Wettbewerbsfähigkeit steigern.

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Der Logistikdienstleister DPD beschleunigt seine Transportabwicklung und senkt die Kosten, indem er Geschäftskunden ihre Daten automatisch ins DPD-Standardformat konvertieren lässt – mit einem Service aus der Cloud. Daimler baut die IT-Organisation um, damit der Autokonzern schlagkräftiger wird. Vorgabe des CIO: In zehn Jahren sind 30 Prozent der Anwendungsfälle aus der Cloud zu beziehen. Viele Branchen erleben einen neuen Gründungsboom: Seit jedes Start-up seinen Bedarf an Rechenleistung durch Cloud Computing decken kann, lassen sich Ideen realisieren, die noch vor wenigen Jahren nur für Großunternehmen finanzierbar waren. 

Cloud Computing hat sich etabliert 

Cloud Computing ist etabliert. Es beeinflusst maßgeb- lich Geschäftsmodelle und trägt zur Harmonisierung von IT-Architekturen sowie einem effizienteren IT-Management bei. Als wichtige Vorteile nennen Befür-worter vor allem Serviceorientierung, Skalierbarkeit

und Verfügbarkeit. Trotzdem bleiben die Kritiker dabei, dass durch die IT-Auslagerung in die „Wolke“ ein Verlust an Kontrolle drohe – mit negativen Auswir-kungen auf die Geschäftstätigkeit von Unternehmen sowie großen Sicherheitsrisiken, weil Daten verloren gehen oder abgeschöpft werden könnten. Zahlreiche Vorstände oder IT-Verantwortliche tun sich daher nach wie vor schwer mit Entscheidungen in Sachen Cloud. Weil sie ständig mit Mythen konfrontiert sind, die die Fakten in den Hintergrund drängen, können sie mögliche Vor- oder Nachteile einer Investition in die Cloud sowie die damit verbundenen Erfordernisse nicht ausreichend fundiert einschätzen. Deshalb ist es extrem wichtig, diese Mythen einem Realitätscheck zu unterziehen. 

Skeptiker behaupten etwa, Cloud Computing betreffe nur die IT-Organisation und habe sonst kaum Aus-wirkungen auf das Unternehmen. Tatsächlich eröffnet es neue Wachstumschancen, teilweise durch völlig neue Geschäftsmodelle. Und neben der flexiblen Nutzung von Technologie, Daten und IT-Services 

erlaubt es eine umfassende Prozess-Standardisierung. Cloud-basierte Dienste zeichnen sich durch hohe Agilität aus und senken Wachstumshürden, da sie große Investitionen in die eigene IT-Infrastruktur überflüssig machen sowie Katalysator für Angebote im „Internet der Dinge“ sein können. Cloud Computing darf nicht als kleiner Schritt einer technischen Entwicklung hin zu mehr IT-Industrialisierung und Kostensenkung missverstanden werden. Es ist vielmehr eine wichtige Grundlage für künftige Geschäfts-innovationen. 

Datensicherheit wird gewährleistet 

Weit verbreitet ist auch die Angst, Cloud Computing gefährde Datensicherheit und Datenschutz. Tatsächlich erhöhen viele Angebote sogar die Datensicherheit der Kunden. Wichtig ist, infrage kommende Dienstleister gut zu überprüfen. Gewählt werden sollte ein zertifizierter Anbieter, der die IT-Sicherheit durch Professionalisierung und Skalierung

von Sicherheitsmaßnahmen zu seiner Kernkompetenz macht. Außerdem erfordert jede CloudStrategie ein durchgängiges Sicherheitskonzept, bei dem branchen- und länderspezifische Anforderungen ebenso berück-sichtigt werden wie die Sicherheitsniveaus für Anwendergruppen, Applikationen und Daten.  

 

Klare vertragliche Regelungen der Zusammenarbeit bis hin zur Datenrückgabe und -vernichtung sind ebenso wichtig. Umstritten ist die Frage, ob Cloud Computing die Kosten senkt. Tatsächlich sind Einsparungen kein Automatismus. Zurück gehen die IT-Ausgaben, wenn die CloudStrategie durchdacht ist und von striktem Kostenmanagement begleitet wird. 

Aber die Projektplanung ist wichtig 

Generell ist die Integration Cloud-basierter Anwendungen in andere IT-Lösungen des Unter-nehmens komplex, zumal nicht jede Schnittstelle Cloud-Standards folgt. Auch dürfen nicht nur die laufenden IT-Kosten mit denen einer Cloud-Lösung verglichen werden. Integrationskosten und für den Regelbetrieb benötigte interne Ressourcen zählen ebenfalls. Negativ beeinflussen den Business Case etwa Mitarbeiterschulungen und Abschreibungen auf die bestehende Infrastruktur, positiv Einsparungen bei den Energiekosten durch die IT-Auslagerung. Wer diese Aspekte berücksichtigt und die Strategie entsprechend plant, wird vom Cloud Computing profitieren. 

Hauptargument gegen das Cloud Computing ist oft die Angst, die Kontrolle über die IT zu verlieren. Tatsäch-lich könnte das passieren, wenn man ohne über-greifende IT-Governance operiert – aber dann hat man seine IT generell nicht im Griff. Das Risiko bleibt beherrschbar, wenn Cloud Computing sorgfältig

geplant und den Mitarbeitern erklärt wird. Es ist wichtig, ihnen für IT-Investitionen und den Bezug von IT-Services klare Entscheidungswege vorzugeben. Ausgeschaltet werden muss außerdem die sogenannte Schatten-IT – Leistungen, die an der internen IT vorbei eingekauft werden. Nicht zuletzt deshalb muss sich die IT-Abteilung als Dienstleister sowie Innovations-berater für die Fachabteilungen etablieren und Anforderungen zeitnah mit der Fachseite diskutieren sowie das Portfolio unbürokratisch, aber zielführend steuern. Die Vorteile des Cloud Computing wirklich nutzen wird nur, wer dieses Thema mit einer durch-dachten Strategie angeht und sich dabei auf eine stabile Enterprise-Architektur stützen kann. Cloud Computing ist keine Wunderwaffe – aber wer es sorgfältig einsetzt, kann seine Wettbewerbsfähigkeit auf diese Weise nachhaltig stärken. 

 

Die Wahrheit über Cloud Computing 

Die Bedeutung geht über die IT hinaus:
Skeptiker sagen, Cloud Computing betreffe nur die IT-Organisation und habe sonst wenig Auswirkungen. Tatsächlich eröffnet Cloud Computing Wachstums-chancen, teilweise sogar durch völlig neue Geschäftsmodelle.

Die Risiken lassen sich beherrschen: 
Skeptiker sagen, Cloud Computing berge Risiken für Datensicherheit und Datenschutz. Tatsächlich ist IT-Sicherheit eine Kernkompetenz der Dienstleister, deren Angebote die Datensicherheit für viele Kunden erhöhen.

Kostensenkungen sind möglich: 
Skeptiker sagen, Cloud Computing sei kein leichter Weg zur Reduzierung der IT-Kosten. Tatsächlich sinken die IT-Ausgaben, wenn die Cloud-Strategie durchdacht ist und von striktem Kostenmanagement begleitet wird. 

 

Mit einem Plan behält man die Kontrolle:
Skeptiker sagen, durch Cloud Computing verlören Unternehmen die Kontrolle über ihre IT. Tatsächlich kann dies ohne übergreifende IT-Governance passieren – aber dann hat man seine IT unabhängig vom Cloud Computing nicht im Griff. 

Quelle: Weiter denken – Mythen entlarven: Cloud Computing. Warum die Cloud nicht nur die IT, sondern auch das Business verändern wird (www.accenture.de/cloudmythen

 

Cloud Computing ist keine Wunderwaffe, kann aber richtig eingesetzt die Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Identity Management System | DekaBank Die Leitstelle hält jeden Nutzer exakt in der Spur

Compliance, Datenschutz und weitere Gesetzesvorgaben fordern strikte Einschränkungen, wer Zugang zu welchen Informationen hat. Jeder Zugriff muss dokumentiert werden. Mit Unterstützung von Accenture und Avanade hat die DekaBank ein klar strukturiertes und leicht zu bedienendes Identity Management System etabliert.

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Die Herausforderungen beim Zugangsmanagement auf die Unternehmens-IT ähneln für Carsten Heitmann einem Eisberg. „Erst ist nur ein Bruchteil der Abmes-sungen zu sehen, da der größte Teil unter der Wasser-linie liegt“, meint der Experte bei Avanade, einem Joint Venture von Accenture und Microsoft. „Beschäftigt man sich mit den Details, wird die wahre Dimension klar.“ 

Zugangskontrolle ist enorm wichtig 

Nur in einem Punkt hinkt der Vergleich: Beim Eisberg sieht man zehn Prozent vom Ganzen, beim Zugangs-management noch weniger – wie etwa bei der DekaBank, dem Wertpapierhaus der Sparkassen-Finanzgruppe. Sie holte sich beim Aufbau ihres Identity Management Systems (IDM) Unterstützung bei Avanade, um die MaRisk-Anforderungen des Bundesministeriums für Finanzen sowie eigene Controlling- und Compliance-Vorgaben zu erfüllen. Danach ist der Zugriff auf interne IT-Systeme 

transparent und nachvollziehbar zu regeln, zu doku-mentieren und zu kontrollieren. Die DekaBank hat 4.180 Beschäftigte – verwaltet werden aber Hunderttausende Berechtigungen. Dazu kommen externe Mitarbeiter und deren IT-Berechtigungen. 

2010 beschloss die DekaBank die Runderneuerung ihres Nutzer- und Access-Managements. Ihre Eigen-entwicklung konnte Ansprüche wie automatische Anwender- und Berechtigungslebenszyklen, einen vollständigen Überblick über Berechtigungen und Freigaben oder eine klare Kontrolle nicht mehr ausreichend erfüllen. Änderungen von Berechtigungen und Zugriffsrechte der Anwender mussten manuell umgesetzt sowie dokumentiert werden. Bekam jemand einen neuen PC oder wechselte er die Abteilung, wurde die damit verbundene Anpassung der Zugriffs-rechte von Hand eingegeben – eine zeitaufwendige und fehleranfällige Praxis. Bei größeren Veränder-ungen warteten die Betroffenen längere Zeit, bis Zugriffsrechte in den Systemen hinterlegt waren und sie ihre neue Rolle übernehmen konnten. 

Ein vollständiges Assessment inklusive Überprüfung aller Berechtigungen muss gemäß MaRisk mindestens einmal pro Jahr, bei wesentlichen IT-Systemen sogar halbjährlich durchgeführt werden. 

Eine Zentrale steuert das System 

Daher entschied sich die DekaBank für ein Identity Management System auf Basis von Omada Identity Suite und Microsoft Forefront Identity Manager (FIM). Zu den Vorteilen zählen die strikte und rollenbasierte Zugriffskontrolle mit Genehmigungs-Workflow, Compliance Reporting und Audit-Daten, die umfassende Verwaltung über den gesamten Lebenszyklus von Benutzeridentitäten und den dazugehörigen Berechtigungen sowie die einfache Bedienbarkeit der Anwendung. „Ziel war es, die IDM-Prozesse transparenter zu gestalten“, betont Stefan Böhm, Projektleiter der DekaBank. „Wir wollten, dass Berechtigungen sich künftig auf Knopfdruck einrichten und zum Löschen freigeben lassen, dass 

Lebenszyklen gesteuert, Genehmigungen sichergestellt und alle Vorgänge überwacht und lückenlos nach-vollzogen werden können.“ Zudem sollte die zentrale Steuerung eines einfachen, einheitlichen und weit-gehend automatisierten Zugangsmanagements neben Qualitätssteigerungen die Basis bieten, künftige Anforderungen zu erfüllen. 

Berechtigungen sind exakt definiert 

Beim Anpassen des Identity Management Systems an ihre Erfordernisse ließ sich die DekaBank von Fach-leuten unterstützen. Avanade- und Accenture-Experten bieten diese Dienstleistungen als Team an: Spezialisten von Avanade bringen Erfahrung in der technischen Umsetzung des Systems inklusive der Anbindung der vorhandenen IT-Systeme ein und erarbeiten zahlreiche Vereinfachungen, um die Bedienerfreundlichkeit zu steigern – so lassen sich
bis zu fünf Klicks durch einen ersetzen. 

 

Bevor Zugangsrechte technisch umgesetzt werden, müssen die Rollen der Benutzer definiert und die Abläufe inhaltlich durchdacht sein. Ein Kernprozess: die taggleiche Synchronisation und die Stammdaten-versorgung aller IT-Systeme aus dem SAP-HR-System. „Wird der HR-Datensatz im SAP-System deaktiviert, ist automatisch der Zugriff auf sämtliche IT-Systeme gesperrt“, erklärt Christian Mattheis, Senior Director Infrastructure Services bei Avanade. Zudem arbeitet die DekaBank künftig auf Basis eines dreistufigen Rollenmodells: Die Basis-Rolle sowie die Funktions-Rolle gibt es bereits länger, die Business-Rolle wird bis Ende 2014 vollständig implementiert. 

Das neue Verfahren entlastet den Vorgesetzten, weil er sich nicht um die Berechtigungen des Mitarbeiters für jedes einzelne IT-System kümmern muss. Es erschwert Ausnahmen, und es erhöht die Daten-sicherheit, da anhand der zugeteilten Rolle exakt festgelegt ist, was jemand sehen kann. Das IDM stellt automatisch sicher, dass ein Zugriff früherer  

Mitarbeiter auf ihre alten Daten unmöglich ist, da ihr Ausscheiden konsequent in allen IT-Systemen berücksichtigt wird. Zudem speichert das System, wer wann welche Zugriffsrechte hatte, um mögliche Verstöße gegen interne Richtlinien nachvollziehbar zu machen. Als die Rollen definiert waren, erstellten die Avanade-Experten das entsprechende Mapping für das Identity Management System. In der Omada-Software sorgen von Avanade angepasste Schnittstellen dafür, dass Benutzername und Berechtigungen wie gewünscht übernommen und nach festgelegten Regeln geprüft werden. Das Projektteam bemühte sich hier um einfache Verfahren, damit Rollen leicht angelegt und verändert werden können. 

Automatisierung bringt Sicherheit 

Zum Projektende 2014 werden die wesentlichen IT-Systeme der deutschen Standorte mit einem regelmäßigen Soll-Ist-Abgleich angeschlossen sein. Projektleiter Stefan Böhm ist sehr zufrieden: 

„Wir konnten den Automatisierungsgrad steigern, Berechtigungsprozesse vereinfachen, den Verwaltungsaufwand insbesondere für die Kontrollprozesse immens reduzieren und für die Anwender möglichst einfach abbilden.“ 

Steckbrief 
DekaBank 

Unternehmenssitz: Frankfurt am Main 
Unternehmensleitung: Michael Rüdiger, Vorsitzender des Vorstands
Mitarbeiter: 4180 (2014)
Bilanzsumme: circa 116 Milliarden Euro (2013) 
Branche: Finanzdienstleister 
Webseite:
www.dekabank.de 

Über Accenture

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit mehr als 305.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Businesstransformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2014) einen Nettoumsatz von 30 Milliarden US-Dollar. 

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